[quykiemtu]

LỰC LÀM PHẲNG # 5
OUTSOURCING [THUÊ NGUỒN NGOÀI]
Y2K

India (Ấn Độ) đã trải qua những thăng trầm từ khi nó giành được độc lập ngày 15-8-1947, nhưng trong chừng mực nào đấy nó có thể được nhớ lại như nước may mắn nhất trong lịch sử cuối thế kỉ hai mươi.
Cho đến gần đây, Ấn Độ đã là nước được biết đến trong giới ngân hàng như “người mua thứ cấp”. Bạn luôn muốn là người mua thứ cấp trong kinh doanh- [là] người mua khách sạn hay sân golf hay siêu thị sau khi người chủ sở hữu đầu tiên đã phá sản và các tài sản của nó được ngân hàng bán với giá mười cent cho một dollar. Thế đấy, những người người mua đầu tiên của tất cả cáp được đặt bởi tất cả các công ti cáp quang đó – các công ti nghĩ họ sẽ trở nên giàu có không ngừng trong một vũ trụ số mở rộng không ngừng – đã là các cổ đông Mĩ của chúng. Khi bong bóng vỡ, họ bị bỏ lại nắm giữ cổ phiếu hoặc vô giá trị hoặc bị giảm [giá trị] rất nhiều. Những người Ấn Độ, thực tế, đã trở thành những người mua thứ cấp của các công ti cáp quang.
Họ thực tế đã không mua các cổ phần, họ chỉ được lợi từ quá thừa dung lượng cáp quang, điều có nghĩa là họ và các khách hàng Mĩ của họ có dịp sử dụng tất cả cáp đó hầu như miễn phí. Đây là một dịp may bất ngờ khổng lồ cho Ấn Độ (và ở mức độ ít hơn cho Trung Quốc, Liên Xô trước đây, và Đông Âu), bởi vì lịch sử cận đại của Ấn Độ là gì? Ngắn gọn, Ấn Độ là một nước hầu như không có tài nguyên tự nhiên đã làm một việc rất tốt – khai thác đầu óc của người dân của mình bằng giáo dục một phần tương đối lớn giới ưu tú của nó về khoa học, kĩ thuật và y học. Năm 1951, thuộc về công trạng lâu dài của ông, Jawaharlal Nehru, thủ tướng Ấn Độ đầu tiên, đã xây dựng viện đầu tiên trong bảy Viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) ở thành phố miền đông Kharagpur. Trong năm mươi năm kể từ khi đó, hàng trăm ngàn người Ấn Độ đã tranh đua để được vào học và tốt nghiệp từ các Học Viện IIT này và các đại học tư tương đương của chúng (cũng như sáu Học Viện Quản lí Ấn Độ -IIM, dạy quản trị kinh doanh). Căn cứ vào dân số hơn một tỉ của Ấn Độ, sự cạnh tranh này tạo ra một chế độ nhân tài tri thức phi thường. Nó giống một nhà máy, cho ra lò và xuất khẩu một số tài năng kĩ thuật, khoa học máy tính, và phần mềm có năng khiếu nhất trên thế giới.
Chao ôi, đây là một trong vài việc mà Ấn Độ đã làm đúng. Vì hệ thống chính trị của nó thường loạn chức năng, gắn với sở thích ủng hộ Soviet, ủng hộ kinh tế học xã hội chủ nghĩa của Nehru, đã bảo đảm rằng cho đến tận giữa các năm 1990 Ấn Độ đã không thể cung cấp việc làm tử tế cho hầu hết các kĩ sư tài năng đó. Như thế Mĩ đã là người mua thứ cấp của năng lực trí tuệ Ấn Độ! Nếu là một người Ấn Độ thông minh và có giáo dục, cách duy nhất bạn có thể phát huy khả năng của mình đã là bỏ nước và, lí tưởng nhất, đi Mĩ, nơi khoảng hai mươi lăm ngàn người tốt nghiệp các trường kĩ thuật Ấn Độ đã định cư từ 1953, làm giàu nhiều cho quỹ trí tuệ Mĩ nhờ sự giáo dục của họ, được bao cấp bởi những người đóng thuế Ấn Độ.
“IIT trở thành các hòn đảo ưu tú bằng cách không cho phép sự giảm chất lượng hệ thống Ấn Độ làm giảm các tiêu chuẩn chính xác của chúng,” The Wall Street Journal (16-4-2003) lưu ý. “Anh không thể đút lót để được vào một IIT … Các ứng viên chỉ được chấp nhận nếu họ qua được một cuộc thi tuyển gay go. Chính phủ không can thiệp vào chương trình giảng dạy, và công việc học đòi hỏi khắt khe … Có thể lí lẽ, vào một IIT khó hơn vào Harvard hay MIT … Cựu sinh viên IIT Vinod Khosla, đồng sáng lập ra Sun Microsystem, nói: ‘Khi tôi tốt nghiệp IIT Delhi và sang Carnegie Mellon để học Thạc sĩ, tôi nghĩ mình dạo chơi vì nó rất dễ so với vốn học mà tôi nhận được ở IIT’.”
Trong hầu hết năm mươi năm đầu, các viện IIT này là một trong những món hời lớn nhất mà Mĩ đã từng được. Cứ như là ai đó đã đặt một ống hút trí óc nạp đầy ở New Delhi và đổ vào Palo Alto.
Và rồi Netscape, phi điều tiết hoá viễn thông 1996, và Global Crossing và các bạn cáp quang của nó đến. Thế giới trở nên phẳng và toàn bộ câu chuyện lộn đầu đuôi. “Ấn Độ không có tài nguyên hay hạ tầng cơ sở gì” Dinakar Singh, một trong những giám đốc quỹ tự bảo hiểm [hedge-fund] được tôn trọng nhất ở phố Wall nói, bố mẹ của ông đã tốt nghiệp ở một IIT và sau đó di cư sang Mĩ, nơi ông được sinh ra. “Nó đã tạo ra những người với chất lượng và bằng số lượng. Song rất nhiều trong số họ đã mục rữa như rau cỏ ở các bến cảng Ấn Độ. Chỉ một số rất ít có thể lên tàu và thoát khỏi. Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra nữa, vì chúng ta đã xây con tàu vượt đại dương này, được gọi là cáp quang… Trong hàng thập kỉ bạn phải rời khỏi Ấn Độ để trở thành chuyên gia… Bây giờ bạn có thể plug [cắm] vào thế giới từ Ấn Độ. Bạn không cần phải đến Yale và không cần phải làm việc cho Goldman Sachs [như tôi đã phải].”
Ấn Độ đã chẳng bao giờ có thể đủ khả năng chi trả cho dải băng thông để kết nối Ấn Độ có đầu óc với Mĩ có công nghệ cao, vì thế các cổ đông Mĩ chi trả cho việc đó. Chắc chắn, đầu tư quá mức có thể là tốt. Sự đầu tư quá mức vào đường sắt đã hoá ra là một lợi ích to lớn cho nền kinh tế Mĩ. “Song đầu tư quá mức vào đường sắt chỉ giới hạn trong quốc gia riêng của bạn và các lợi ích cũng thế,” Singh nói. Trong trường hợp đường sắt kĩ thuật số, “những người ngoại quốc là những người được lợi.” Ấn Độ được đi miễn phí.
Vui đi nói chuyện với người Ấn Độ những người nổi bật chính xác vào lúc các công ti Mĩ bắt đầu phát hiện ra họ có thể thu hút năng lực trí óc của Ấn Độ ở Ấn Độ. Một trong số họ là Vivek Paul, hiện là chủ tịch của Wipro, công ti phần mềm Ấn Độ khổng lồ. “Về nhiều mặt cách mạng [outsourcing] công nghệ thông tin Ấn Độ bắt đầu với việc General Electric sang đây. Ta đang nói về cuối các năm 1980 đầu các năm 1990. Khi đó, Texas Instrument đã tiến hành thiết kế chip nào đó ở Ấn Độ. Một số nhà thiết kế chủ chốt của họ [ở Mĩ] là những người Ấn Độ, và cơ bản họ đã để cho họ về quê và làm việc từ đó [dùng các mạng truyền thông khá thô thiển lúc đó để liên lạc]. Khi đó, tôi chỉ huy hoạt động cho GE Medical Systems ở Bangalore. [Chủ tịch GE] Jack Welch đến Ấn Độ năm 1989 và hoàn toàn bị Ấn Độ hấp dẫn như một nguồn lợi thế trí tuệ cho GE. Jack nói, ‘Ấn Độ là một nước đang phát triển với năng lực trí tuệ phát triển.’ Ông thấy một quỹ nhân tài có thể dùng làm đòn bẩy. Nên ông nói, ‘Chúng ta tiêu nhiều tiền để làm phần mềm. Không thể làm việc gì đó cho phòng IT của chúng ta ở đây? Vì Ấn Độ đã đóng thị trường của mình đối với các công ti công nghệ nước ngoài, như IBM, các công ti Ấn Độ phải khởi động các nhà máy riêng của mình để làm PC và máy chủ, và Jack cảm thấy nếu họ có thể làm việc đó cho họ, họ có thể làm việc đó cho GE.
Để làm dự án, Welch đã cử một tổ do CIO [giám đốc thông tin] của GE dẫn đầu sang Ấn Độ kiểm tra khả năng. Lúc đó Paul cũng đăng kí như giám đốc phát triển kinh doanh của GE ở Ấn Độ. “Cho nên công việc của tôi là hộ tống CIO, đầu 1990, trong chuyến đi đầu tiên của ông ta,” ông nhớ lại. “Họ đến với một số dự án thử để khởi động. Tôi nhớ nửa đêm đi đón họ ở sân bay Delhi với một đoàn xe Ấn Độ, xe Ambassador, dựa vào thiết kế Morris Minor rất lỗi thời của các năm 1950. Mỗi người trong chính phủ có một chiếc. Cho nên chúng tôi có đoàn năm xe và từ sân bay về thành phố. Tôi ở xe sau, ở một điểm tôi nghe tiếng nổ lớn, và tôi nghĩ, cái gì thế? Tôi vọt lên đầu, và mui xe đi đầu bay ra và đập vỡ kính chắn gió - với những người GE ở trong! Thế là toàn bộ đoàn xe của các nhà điều hành GE lái vào vệ đường, và tôi chỉ có thể nghe thấy họ nói cho chính họ, ‘Đây là nơi mà chúng ta mua phần mềm à?’”


May cho Ấn Độ, đội GE đã không bị chất lượng tồi của xe Ấn Độ làm nản chí. GE đã quyết định cắm rễ, bắt đầu một dự án phát triển chung với Wipro. Các công ti khác đã thử các mô hình khác nhau. Nhưng đấy vẫn là những ngày trước cáp quang. Simon & Schuster, nhà xuất bản sách, thí dụ, chuyển sách của nó đến Ấn Độ và trả những người Ấn Độ 50 $ một tháng (so với 1.000 $ tháng ở Hoa Kì) để đánh máy chúng bằng tay vào máy tính, biến các cuốn sách thành các file điện tử có thể được biên tập hay sửa đổi dễ dàng trong tương lai – đặc biệt các từ điển, liên tục cần cập nhật. Năm 1991, Manmohan Singh, bộ trưởng bộ tài chính Ấn Độ lúc đó, bắt đầu mở nền kinh tế Ấn Độ cho đầu tư nước ngoài và đưa cạnh tranh vào ngành viễn thông Ấn Độ để kéo giá xuống. Để thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn, Singh đã làm cho các công ti đặt các trạm vệ tinh dễ hơn nhiều ở Bangalore, cho nên họ có thể nhảy qua hệ thống điện thoại Ấn Độ và kết nối với các cơ sở trong nước của họ ở Mĩ, Châu Âu, hay Châu Á. Trước đó, chỉ Texas Instruments đã sẵn sàng đương đầu với bộ máy quan liêu Ấn Độ, để trở thành công ti đa quốc gia đầu tiên thiết lập một trung tâm thiết kế mạch và phát triển ở Ấn Độ năm 1985. Trung tâm TI ở Bangalore đã có trạm vệ tinh riêng của mình nhưng đã chịu đau khổ vì có một quan chức chính phủ Ấn Độ giám sát nó - với quyền khám xét bất cứ mẩu dữ liệu vào ra nào. Singh đã nới lỏng tất cả những bó buộc đó sau 1991. Không lâu sau đó, năm 1994, HealthScribe India, một công ti ban đầu một phần được các bác sĩ Ấn Độ-Mĩ tài trợ, được thành lập ỏ Bangalore để làm thuê ghi chép y tế cho các bác sĩ và các bệnh viện Mĩ. Các bác sĩ khi đó lấy các nghi chép bằng tay rồi đọc chúng vào một máy Dictaphone cho một thư kí hay ai đó khác chép lại, việc thường tính bằng ngày hay tuần. HealthScribe dựng lên một hệ thống biến máy điện thoại ấn phím của bác sĩ thành một máy đọc chính tả. Bác sĩ bấm số và đơn giản đọc ghi chép của mình vào một PC có card âm thanh, nó số hoá âm thanh của ông. Ông ta có thể ngồi ở bất cứ đâu khi làm việc đó. Nhờ vệ tinh, một bà nội trợ hay sinh viên ở Bangalore có thể vào một máy tính và tải âm thanh đã số hoá của bác sĩ và ghi chép nó- không phải trong hai tuần mà trong hai giờ. Sau đó người này có thể chuyển vèo lại bằng vệ tinh ở dạng file văn bản có thể để vào hệ thống máy tính của bệnh viện và trở thành một phần của file hoá đơn. Vì có sự khác biệt mười hai giờ về thời gian với Ấn Độ, những người Ấn Độ có thể ghi chép trong khi các bác sĩ Mĩ ngủ, và file sẽ sẵn sàng và đợi đó sáng hôm sau. Đây là một đột phá quan trọng cho các công ti, bởi vì nếu từ Bangalore bạn có thể ghi chép một cách an toàn, hợp pháp, và đảm bảo các hồ sơ sức khoẻ, các báo cáo phòng thí nghiệm, và các chuẩn đoán của bác sĩ – ở một trong những ngành thích kiện tụng nhất trên thế giới- thì nhiều ngành khác cũng có thể nghĩ đến chuyện gửi một số công việc hậu trường [backroom] của họ để làm ở Ấn Độ nữa. Và họ đã làm thế. Nhưng nó vẫn còn bị hạn chế bởi khả năng vệ tinh có thể xử lí được, nơi có một độ trễ về âm thanh. (Mỉa mai thay, Gurujot Singh Khalsa, một trong những sáng lập viên của HealthScribe nói, ban đầu họ đã khai thác những người Ấn Độ ở Maine - tức là những người Mĩ gốc Ấn - để làm việc này, dùng một chút tiền liên bang được dành riêng cho các bộ lạc [nhóm dân cư thiểu số] để khởi động, nhưng họ chẳng bao giờ khiến họ quan tâm đủ để ráp thương vụ lại với nhau.) Chi phí của việc ghi chép ở Ấn Độ là khoảng một phần năm chi phí cho mỗi dòng để làm việc đó ở Hoa Kì, một sự chênh lệch thu hút sự chú ý của nhiều người.
Tuy vậy, vào cuối các năm 1990, Thần May Mắn đã bắt đầu toả sáng lên Ấn Độ từ hai hướng: Bong bóng cáp quang bắt đầu phồng lên, kết nối Ấn Độ với Hoa Kì, và khủng hoảng máy tính Y2K – cái gọi là sự cố lỗi thiên niên kỉ - bắt đầu kéo đến ở chân trời. Như bạn nhớ lại, lỗi Y2K là kết quả của sự thực rằng khi các máy tính được xây dựng, chúng có các đồng hồ nội bộ. Để tiết kiệm bộ nhớ, các đồng hồ này biểu diễn ngày tháng chỉ bằng sáu chữ số - hai cho tháng, hai cho ngày, và bạn đoán ra, hai chữ số cho năm. Điều đó có nghĩa là họ có thể đi lên chỉ đến 12/31/99. Vì thế khi lịch điểm ngày 1 tháng Giêng, năm 2000, nhiều máy tính cũ bị treo để ghi không phải 01/01/2000 mà là 01/01/00, và chúng có thể nghĩ đó một lần nữa lại là 1900 từ đầu. Nó có nghĩa là rất nhiều máy tính hiện có (các máy mới hơn được sản xuất với các đồng hồ tốt hơn) cần phải hiệu chỉnh lại đồng hồ nội bộ và các hệ thống liên quan của chúng; khác đi, thì e rằng, chúng có thể bị tắt máy, gây ra một khủng hoảng toàn cầu, căn cứ vào biết bao nhiêu hệ thống quản lí khác nhau -từ kiểm soát nước đến không lưu- đã được tin học hoá.
Công việc cứu chữa máy tính này là việc buồn tẻ khổng lồ. Ai trên thế giới có đủ kĩ sư phần mềm để làm tất cả việc đó? Câu trả lời: Ấn Độ, với tất cả các kĩ thuật viên từ tất cả các IIT đó và các đại học kĩ thuật tư nhân và các trường dạy máy tính.
Và như thế với Y2K sà xuống chúng ta, Mĩ và Ấn Độ bắt đầu hẹn hò với nhau, và quan hệ đó trở thành một lực làm phẳng to lớn, vì nó chứng tỏ cho rất nhiều việc kinh doanh khác nhau rằng sự kết hợp của PC, Internet, và cáp quang đã tạo ra khả năng của một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị ngang: outsourcing. Bất cứ dịch vụ nào, call center, hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hay công việc trí tuệ, những việc có thể được số hoá có thể được source [thuê làm] một cách toàn cầu cho nhà cung cấp rẻ nhất, khéo léo nhất, hay hiệu quả nhất. Dùng các trạm làm việc được kết nối bằng cáp quang, các nhà kĩ thuật Ấn Độ có thể chui vào các máy tính của công ti bạn và tiến hành tất cả việc hiệu chỉnh, cho dù họ ở xa nửa vòng thế giới.
“Công việc [nâng cấp Y2K] là công việc buồn tẻ không tạo cho họ một ưu thế cạnh tranh to lớn,” Vivek Paul, nhà điều hành Wipro mà công ti của ông đã làm thuê một số công việc lao dịch Y2K, nói. “Vì thế tất cả các công ti Phương Tây bị thách thức đến nỗi không tin nổi để tìm ai đó khác có thể làm việc đó với càng ít tiền càng tốt. Họ nói, ‘Chúng tôi chỉ muốn vượt qua năm 2000 chết tiệt này!’ Vì thế họ bắt đầu làm việc với các công ti [công nghệ] Ấn Độ các công ti mà khác đi có thể họ chẳng thèm làm với.”
Dùng lối nói của tôi, họ đã sẵn sàng đi đến một hẹn hò mù quáng với Ấn Độ. Họ đã sẵn sàng “bố trí”. Jerry Rao nói thêm, “đối với những người khác nhau Y2K có nghĩa khác nhau. Đối với công nghiệp Ấn Độ, nó thể hiện cơ hội lớn nhất. Ấn Độ đã được coi là một nơi của những người lạc hậu. Y2K đột nhiên đòi hỏi mỗi máy tính đơn lẻ trên thế giới cần phải được xem xét lại. Và ở Ấn Độ có vô số người cần để rà soát từng dòng mã. Công nghiệp IT Ấn Độ có dấu chân của nó khắp thế giới bởi vì Y2K. Y2K đã trở thành động cơ tăng trưởng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi để được biết đến khắp thế giới. Chúng tôi tiếp tục phát đạt sau Y2K.”
Vào đầu năm 2000, công việc Y2K bắt đầu hết, nhưng khi đó một động lực hoàn toàn mới về kinh doanh nổi lên – thương mại điện tử. Bong bóng dot-com vẫn chưa nổ, tài năng kĩ thuật thì hiếm, và cầu từ các công ti dot-com là khổng lồ. Paul nói, “Người ta muốn cái họ cảm thấy là các ứng dụng quyết định-sứ mệnh, then chốt đối với chính sự tồn tại của họ, phải được làm và họ chẳng thể đi đâu khác. Vì thế họ quay sang các công ti Ấn Độ, và khi họ quay sang các công ti Ấn Độ họ thấy rằng họ nhận được sự giao hàng của các hệ thống phức tạp, với chất lượng tốt, đôi khi tốt hơn cái họ nhận được từ những người khác. Điều đó tạo ra một sự tôn trọng to lớn cho các nhà cung cấp IT Ấn Độ[.] Và nếu [công việc Y2K] là quá trình quen biết, thì đây là quá trình phải lòng mê nhau.”
Outsourcing từ Mĩ sang Ấn Độ, như một hình thức cộng tác mới, bùng nổ. Bằng chính nối một dây cáp quang từ một trạm làm việc ở Bangalore đến máy tính lớn của công ti tôi, tôi có thể khiến các hãng IT Ấn Độ như Wipro, Infosys, và Tata Consulting Service quản lí các ứng dụng thương mại điện tử và máy tính lớn của tôi.
“Một khi chúng ta [cùng] kinh doanh máy tính lớn và một khi chúng ta làm thương mại điện tử- bây giờ chúng ta đã lấy nhau,” Paul nói. Nhưng lần nữa, Ấn Độ lại gặp may vì nó có thể khai thác tất cả cáp quang dưới biển đó. “Tôi có một văn phòng rất gần khách sạn Leela Palace ở Bangalore,” Paul nói thêm. “Tôi làm việc với một nhà máy tại công viên công nghệ thông tin ở Whitefield, một vùng ngoại ô Bangalore, và tôi đã không thể có được một đường điện thoại nội hạt giữa văn phòng của chúng tôi và nhà máy. Trừ phi bạn đút lót, bạn không thể có một đường điện thoại, và chúng tôi không chi. Cho nên cuộc gọi của tôi đến Whitefield đi từ văn phòng của tôi ở Bangalore sang Kentucky, nơi có một máy tính lớn của GE mà chúng tôi làm việc với, và rồi từ Kentucky quay về Whitefield. Chúng tôi dùng đường cáp quang thuê riêng của chúng tôi chạy ngang đại dương- nhưng đường ngang thành phố đòi một khoản đút lót.”


India đã không chỉ được lợi từ cơn sốt dot-com; nó được lợi thậm chí nhiều hơn từ sự phá sản dot-com! Đó là sự trớ trêu thực sự. Cơn sốt lắp đặt cáp nối Ấn Độ với thế giới, và sự vỡ nợ làm cho chi phí dùng nó hầu như bằng không và cũng hết sức làm tăng số các công ti Mĩ muốn dùng cáp quang để outsource công việc tri thức sang Ấn Độ.
Y2K đã dẫn đến sự đổ xô này vì năng lực trí tuệ Ấn Độ để khiến việc lập trình được làm. Các công ti Ấn Độ giỏi và rẻ, song giá không phải là quan trọng nhất trong tâm trí khách hàng – mà là khiến công việc được làm xong, và Ấn Độ là nơi duy nhất có khối lượng người để làm việc đó. Rồi cơn sốt dot-com đến đúng lúc sau Y2K, và Ấn Độ là một trong ít chỗ bạn có thể kiếm được các kĩ sư nói tiếng Anh dư thừa, với bất cứ giá nào, bởi vì các công ti dot-com đã hốt hết tất cả những người đó ở Mĩ. Sau đó bong bóng dot-com tan vỡ, thị trường chứng khoán say xỉn, và quỹ đầu tư vốn cạn kiệt. Các công ti IT Mĩ sống sót khỏi cơn sốt và các hãng đầu tư vốn mạo hiểm vẫn muốn tài trợ cho các công ti khởi nghiệp đã có ít tiền mặt hơn nhiều để tiêu. Bây giờ họ cần những kĩ sư Ấn Độ đó không chỉ bởi vì số lượng nhiều của họ, mà chính xác bởi vì họ có chi phí thấp. Như thế mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp Ấn Độ và Mĩ được tăng cường thêm một mức nữa.
Một trong những sai lầm lớn của nhiều nhà phân tích đưa ra vào đầu các năm 2000 là họ đã đúc kết cơn sốt dot-com với toàn cầu hoá, gợi ý rằng cả hai đều là mốt nhất thời và khoác lác. Khi sự phá sản dot-com xảy ra, cũng các nhà phân tích ương ngạnh đó cho rằng toàn cầu hoá cũng qua rồi. Chính xác điều ngược lại là đúng. Bong bóng dot-com chỉ là một khía cạnh của toàn cầu hoá, và khi nó nổ, thay cho làm nổ toàn cầu hoá, thực tế lại tăng cường nó.
Promod Haque, một người Mĩ gốc Ấn và một trong các nhà đầu tư vốn mạo hiểm tài giỏi ở Thung lũng Silicon với hãng Norwest Venture của ông, ở giữa sự chuyển đổi này. “Khi sự phá sản xảy ra, nhiều trong số các kĩ sư Ấn Độ này ở Mĩ [có visa lao động tạm thời] bị sa thải, cho nên họ quay về Ấn Độ,” Haque giải thích. Nhưng như một kết quả của sự phá sản, ngân sách IT của hầu như mọi hãng lớn của Hoa Kì bị cắt bớt. “Tất cả các nhà quản lí IT đều được bảo phải làm cùng lượng công việc hay nhiều hơn với ít tiền hơn. Như thế hãy đoán anh ta làm gì. Anh ta bảo, ‘Anh có nhớ Vijay từ Ấn Độ người từng làm việc ở đây trong cơn sốt và sau đó đã quay về quê không? Hãy để tôi gọi anh ta ở Bangalore và xem nếu anh ta có thể làm công việc cho chúng ta với ít tiền hơn mức chúng ta trả một kĩ sư ở đây tại Hoa Kì’.” Và nhờ tất cả cáp quang đã được lắp đặt trong cơn sốt, thật dễ tìm Vijay và khiến anh ta làm việc.
Công việc Y2K hiệu chỉnh máy tính phần lớn do các nhà lập trình Ấn Độ có kĩ năng thấp vừa mới ra khỏi các trường kĩ thuật tiến hành, Haque nói, “nhưng các gã đã sang Mĩ với visa không phải là các gã học trường dạy nghề. Họ là những tay có bằng kĩ thuật cấp cao. Như thế nhiều công ti của chúng ta thấy các gã này thành thạo Java và C++ và công việc thiết kế cấu trúc cho máy tính, và sau đó họ bị sa thải và về quê, các các nhà quản lí IT ở đây nói ‘Tôi không quan tâm bạn khiến việc được làm thế nào, mà chỉ đến nó được làm với ít tiền hơn,’ Vijay gợi lại”. Một khi Mĩ và Ấn Độ hẹn hò với nhau, các công ti IT Ấn Độ ở Bangalore bắt đầu đưa ra các lời chào mời riêng của họ. Công việc Y2K đã cho phép họ tương tác với một số công ti khá lớn ở Hoa Kì, và kết quả là họ bắt đầu hiểu các điểm đau khổ và làm sao để thực hiện và cải thiện quy trình kinh doanh. Vì thế những người Ấn Độ, những người đã làm nhiều việc bảo trì mã riêng cụ thể cho các công ti có giá trị gia tăng cao, bắt đầu phát triển các sản phẩm riêng của mình và biến đổi mình từ các công ti bảo trì thành các công ti sản phẩm, chào một dải các dịch vụ phần mềm và tư vấn. Điều này làm cho các công ti Ấn Độ dấn sâu hơn nhiều vào các công ti Mĩ, và việc outsourcing quá trình kinh doanh- để những người Ấn Độ vận hành công việc hậu trường của bạn- chuyển sang một mức hoàn toàn mới. “Tôi có một phòng lo các khoản phải trả và tôi có thể di toàn bộ việc này sang Ấn Độ cho Wipro hay Infosys [làm] và cắt chi phí của tôi đi một nửa,” Haque nói. Khắp nước Mĩ, các CEO đã đều nói, “‘Hãy làm việc đó với ít tiền hơn’,” Haque nói. “Và các công ti Ấn Độ thì nói, ‘Tôi đã ngó dưới mui [xe] của bạn và tôi sẽ cung cấp cho bạn một giải pháp toàn bộ với giá thấp nhất’.” Nói cách khác, các công ti outsourcing Ấn Độ nói, “Anh có nhớ tôi đã chữa lốp [vỏ] xe và piston cho anh trong Y2K? Thế đấy, thực sự tôi có thể làm toàn bộ việc tra dầu nhớt cho anh nếu anh muốn. Và bây giờ anh biết tôi và tin tôi, anh biết tôi có thể làm việc đó.” Phải công nhận, những người Ấn Độ không chỉ rẻ, họ cũng khát khao và sẵn sàng học mọi thứ.
Sự khan hiếm vốn sau sự phá sản dot-com đã làm cho các hãng đầu tư vốn mạo hiểm lo liệu để cho các công ti mà họ đầu tư vào tìm cách hiệu quả, chất lượng cao, giá hạ nhất để đổi mới. Trong thời gian cơn sốt, Haque nói, không hiếm đối với một khoản đầu tư 50 triệu $ vào một công ti khởi nghiệp để mang lại 500 triệu $ một khi công ti ra [bán cổ phiếu cho] công chúng. Sau đợt phá sản, cũng sự chào bán cho công chúng đó có thể chỉ mang lại 100 triệu $. Vì thế, các hãng [đầu tư vốn] mạo hiểm chỉ muốn liều 20 triệu $ để khiến công ti đó từ khởi nghiệp cho đến niêm yết lần đầu, IPO.
“Đối với các hãng mạo hiểm,” Haque nói, “câu hỏi lớn là, Làm sao đưa các nhà khởi nghiệp của tôi và các công ti của họ đến điểm hoà vốn hay sinh lời nhanh hơn, để họ ngừng là người cần đến vốn của tôi và được bán sao cho hãng của chúng tôi có thể tạo thanh khoản và các khoản lời tốt? Câu trả lời mà nhiều hãng tìm thấy đã là: Tốt hơn tôi bắt đầu outsourcing càng nhiều chức năng càng tốt ngay từ đầu. Tôi phải kiếm tiền cho các nhà đầu tư của tôi nhanh hơn, cho nên cái gì có thể outsource phải được outsource.”
Henry Schacht, như được biết là người đã đứng đầu Lucent trong một phần của thời kì này, nhìn toàn bộ quá trình từ phía quản trị công ti. Kinh tế học kinh doanh, ông ta bảo tôi, trở nên “rất xấu” đối với mọi người. Mỗi người thấy giá đồng loạt giảm và các thị trường đình trệ, thế mà họ vẫn tiêu lượng tiền khổng lồ để vận hành hoạt động hậu trường [backroom] mà họ không còn sức chịu nổi. “Áp lực chi phí là kinh khủng,” ông nhớ lại, “và thế giới phẳng đã sẵn đó, [cho nên] kinh tế học buộc người ta làm các việc họ chẳng bao giờ nghĩ họ sẽ hay có thể làm … Toàn cầu hoá được tăng nạp”- cho cả công việc trí tuệ và chế tác. Các công ti thấy rằng họ có thể đến trường MIT và tìm thấy bốn kĩ sư Trung Quốc thông minh không ngờ những người sẵn sàng quay về Trung Quốc và làm việc cho họ ở đó với cùng số tiền chi phí mà họ tốn để thuê một kĩ sư ở Mĩ. Bell Labs đã có một cơ sở nghiên cứu ở [Tsingdao] Thanh Đảo có thể kết nối với các máy tính của Lucent ở Mĩ. “Họ dùng máy tính của chúng tôi ban đêm,” Schacht nói. “Không chỉ chi phí tính toán thêm gần bằng không, mà cả chi phí truyền dẫn nữa, và máy tính thì bỏ không [vào ban đêm].”
Vì tất cả các lí do này tôi tin Y2K phải là ngày nghỉ quốc lễ ở Ấn Độ, Ngày Độc Lập thứ hai của Ấn Độ, ngoài ngày 15-8. Như Michael Mandelbaum chuyên gia chính sách đối ngoại của Johns Hopkins, người đã sống một phần thời trẻ của mình ở Ấn Độ, diễn đạt, “Y2K phải được gọi là Ngày Phụ thuộc Lẫn nhau của Ấn Độ,” bởi vì nó là khả năng của Ấn Độ để cộng tác với các công ti Phương Tây, nhờ có sự phụ thuộc lẫn nhau do các mạng cáp quang tạo ra, đã thực sự khiến nó nhảy lên phía trước và trao cho nhiều người Ấn Độ hơn bao giờ hết quyền tự do lựa chọn về họ làm việc thế nào, cho ai và ở đâu.
Trình bày theo cách khác, ngày 15 tháng Tám kỉ niệm tự do vào nửa đêm. Y2K làm cho công ăn việc làm vào nửa đêm là có thể - nhưng không có bất cứ việc làm nào, việc làm cho những người lao động tri thức giỏi nhất của Ấn Độ. 15 tháng Tám mang lại sự độc lập cho Ấn Độ. Nhưng Y2K mang lại độc lập cho những người Ấn Độ- không phải cho tất cả, dẫu có tưởng tượng đến mấy, nhưng cho nhiều người hơn nhiều so với năm mươi năm trước, và nhiều trong số họ là từ phần sinh lợi nhất của dân cư. Theo nghĩa đó, đúng, Ấn Độ đã may mắn, nhưng nó cũng gặt hái thành quả nó đã gieo thông qua công việc nặng nhọc và sự giáo dục và sự thông thái của các bậc chưởng lão những người đã xây dựng các trường IIT đó.
Louis Pasteur nói từ lâu: “Vận may biệt đãi đầu óc có chuẩn bị”.

LỰC LÀM PHẲNG # 6
OFFSHORING [LÀM Ở HẢI NGOẠI]
Chạy với Linh dương Gazelle, Ăn với Sư tử

Ngày 11-12-2001, Trung Quốc chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, WTO, điều có nghĩa rằng Bắc Kinh đồng ý theo cùng các quy tắc chi phối nhập khẩu, xuất khẩu, và đầu tư nước ngoài mà hầu hết các nước trên thế giới theo. Nó có nghĩa Trung Quốc đồng ý, về nguyên tắc, làm cho sân chơi của riêng mình cũng bằng phẳng như phần còn lại của thế giới. Vài ngày sau, một nhà quản lí Trung Quốc được đào tạo ở Mĩ của một nhà máy bơm nhiên liệu ở Bắc Kinh, nhà máy của Jack Perkowski bạn tôi, chủ tịch và CEO của ASIMCO Technologies, một nhà sản xuất các phụ kiện ôtô Mĩ tại Trung Quốc, ông dán câu tục ngữ Phi Châu sau, được dịch ra tiếng Trung, trên sàn nhà máy của ông:

Mỗi buổi sáng ở Châu Phi, con gazelle thức dậy.
Nó biết phải chạy nhanh hơn con sư tử nhanh nhất hoặc nó bị giết.
Mỗi buổi sáng con sư tử thức dậy.
Nó biết phải chạy vượt con gazelle chậm nhất hoặc nó chết đói.
Không thành vấn đề bạn là sư tử hay linh dương gazelle.
Khi mặt trời lên, tốt hơn bạn bắt đầu chạy.

Tôi không biết ai là linh dương gazelle ai là sư tử, nhưng tôi biết điều này: Kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO, cả họ và phần còn lại của thế giới phải chạy nhanh hơn và nhanh hơn. Điều này là vì việc Trung Quốc gia nhập WTO tạo một cú hích khổng lồ cho một hình thức khác của cộng tác – offshoring (sản xuất ở hải ngoại). Offshoring, việc đã có đó đây hàng thập kỉ, là khác outsourcing. Outsourcing có nghĩa là lấy chức năng cụ thể nào đó, nhưng hạn chế, mà công ti của bạn đã tự làm – như nghiên cứu, call center, tính toán các khoản phải trả - và khiến công ti khác thực hiện chính xác cùng chức năng đó cho bạn và sau đó tích hợp công việc của họ lại vào hoạt động toàn bộ của bạn. Offshoring, ngược lại, là khi một công ti lấy một trong các nhà máy của họ ở Canton, Ohio, và chuyển toàn bộ nhà máy ra hải ngoại sang Canton [Quảng Đông], Trung Quốc. Ở đó, nó tạo ra cùng sản phẩm theo cùng cách, chỉ với lao động rẻ hơn, và thuế thấp hơn, năng lượng được bao cấp, và các chi phí chăm sóc sức khoẻ thấp hơn. Hệt như Y2K đã đưa Ấn Độ và thế giới lên một mức hoàn toàn mới về outsourcing, việc Trung Quốc gia nhập WTO đưa Bắc Kinh và thế giới đến một mức hoàn toàn mới về offshoring- với nhiều công ti hơn chuyển sản xuất ra hải ngoại và rồi tích hợp nó vào các chuỗi cung toàn cầu của họ.
Năm 1977, lãnh tụ Trung Quốc Đặng Tiểu Bình đưa Trung Quốc lên con đường tư bản chủ nghĩa, tuyên bố muộn hơn “làm giàu là vinh quang.” Khi đầu tiên Trung Quốc mở cửa nền kinh tế khá đóng của mình, các công ti ở các nước công nghiệp coi nó như một thị trường mới, lạ thường cho xuất khẩu. Mọi nhà sản xuất Phương Tây hay Á châu đều mơ bán hàng tương tự như 1 tỉ đôi quần áo lót cho một thị trường duy nhất. Một số công ti nước ngoài đã lập cửa hàng ở Trung Quốc để làm đúng việc đó. Song vì Trung Quốc không chịu các quy tắc thương mại thế giới, nó đã có khả năng hạn chế các công ti Phương Tây thâm nhập thị trường của nó thông qua các rào cản thương mại và đầu tư khác nhau. Và khi nó không làm việc đó một cách chủ ý, các khó khăn kinh khủng về quan liêu và văn hoá kinh doanh ở Trung Quốc đã có cùng kết quả. Nhiều nhà đầu tư tiên phong ở Trung Quốc đã mất cả chì lẫn chài – và đã chẳng thể trông cậy mấy vào hệ thống pháp lí Miền Tây Hoang Dã của Trung Quốc.
Vào đầu các năm 1980, nhiều nhà đầu tư, đặc biệt các Hoa kiều, biết cách hoạt động ở Trung Quốc, bắt đầu nói, “Ừ, nếu chúng ta không thể bán nhiều thứ thế cho người Trung Quốc bây giờ, vì sao lại không sử dụng quỹ lao động có kỉ luật của Trung Quốc để làm các thứ ở đó và bán chúng ở nước ngoài?” Việc này khớp với mối quan tâm của các nhà lãnh đạo Trung Quốc. Trung Quốc muốn thu hút các nhà chế tác nước ngoài và công nghệ của họ- không đơn giản để sản xuất 1 tỉ đôi quần áo lót để bán ở Trung Quốc mà để dùng lao động Trung Quốc rẻ để bán cả 6 tỉ đôi quần áo lót cho mọi người khác trên thế giới, với giá là phần nhỏ của giá mà các công ti quần áo lót ở Châu Âu hay Mĩ hay thậm chí Mexico vẫn đòi.
Một khi quá trình offshoring bắt đầu trong một loạt ngành - từ dệt may đến điện tử tiêu dùng đến đồ gỗ đến gọng kính đến các linh kiện ôtô – cách duy nhất mà các công ti khác có thể cạnh tranh là cũng offshoring sang Trung Quốc (lợi dụng cơ sở chi phí thấp, chất lượng cao) hay tìm các trung tâm chế tác khả dĩ khác ở Đông Âu, Caribbe, hay ở nơi khác nào đó trong thế giới đang phát triển.
Bằng gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc đảm bảo các công ti nước ngoài rằng nếu họ chuyển nhà máy đến Trung Quốc, họ sẽ được luật quốc tế và các tập quán kinh doanh chuẩn bảo vệ. Điều này làm tăng đáng kể tính hấp dẫn của Trung Quốc như cơ sở sản xuất. Dưới các quy tắc WTO, Bắc Kinh đồng ý - với một thời gian để thực hiện- để coi các công dân hay hãng phi-Trung Quốc cứ như chúng là Trung Quốc về mặt quyền và nghĩa vụ kinh tế dưới luật Trung Quốc. Điều này có nghĩa là các công ti nước ngoài có thể bán hầu như mọi thứ ở bất cứ đâu tại Trung Quốc. Tư cách thành viên WTO cũng có nghĩa là Bắc Kinh đồng ý coi tất các các quốc gia WTO một cách bình đẳng, có nghĩa là cùng thuế quan và cùng các quy chế được áp dụng ngang nhau cho mọi người. Và nó đồng ý phục tùng trọng tài quốc tế nếu có bất đồng thương mại với nước khác hay với một công ti nước ngoài. Đồng thời, các quan chức chính phủ trở nên thân thiện hơn với khách hàng, các thủ tục đầu tư được hợp lí hoá, và các Web site tăng nhanh ở các bộ khác nhau giúp người nước ngoài hiểu các quy chế kinh doanh của Trung Quốc. Tôi không biết bao nhiêu người Trung Quốc đã mua Mao Tuyển nhỏ màu đỏ, còn các quan chức sứ quán Mĩ ở Trung Quốc bảo tôi là 2 triệu bản cuốn quy tắc WTO bằng tiếng Trung đã được bán trong các tuần ngay sau khi Trung Quốc kí gia nhập WTO. Nói cách khác, Trung Quốc dưới Mao đã đóng và cô lập khỏi các lực lượng làm phẳng khác của thời ông, và kết quả là Mao thực sự chỉ là thách thức cho nhân dân của chính ông. Đặng Tiểu Bình khiến Trung Quốc mở cửa và hấp thu nhiều trong mười cái làm phẳng, và làm vậy, biến Trung Quốc thành một thách thức cho cả thế giới.
Trước khi Trung Quốc kí gia nhập WTO, đã có cảm giác rằng, trong khi Trung Quốc đã mở cửa để có các lợi thế thương mại với Phương Tây, chính phủ và các ngân hàng sẽ bảo vệ các doanh nghiệp Trung Quốc khỏi bất cứ sự cạnh tranh nước ngoài triệt hạ nào, Jack Perkowski của ASIMCO nói. “Sự gia nhập WTO của Trung Quốc là một tín hiệu cho cộng đồng ngoài Trung Quốc rằng bây giờ nó đã vĩnh viễn ở trên đường tư bản chủ nghĩa,” ông nói thêm. “Trước kia, bạn có suy nghĩ ở đằng sau tâm trí của bạn rằng có thể có sự quay trở lại với chủ nghĩa cộng sản nhà nước. Với WTO, Trung Quốc nói, ‘Chúng ta ở trên một con đường’.”
Vì Trung Quốc có thể chất đống nhiều đến vậy công nhân lương thấp ở mức không có kĩ năng, có nửa kĩ năng, và có kĩ năng, vì nó có sự thèm khát vô cùng về nhà máy, thiết bị, và việc làm trí tuệ để cho người dân có việc làm, và vì nó là một thị trường tiêu thụ to lớn và tăng nhanh, nó đã trở thành khu vực vô song cho offshoring. Trung Quốc có hơn 160 thành phố có 1 triệu dân hay hơn. Bạn có thể đến các thành phố ven biển miền đông Trung Quốc ngày nay mà bạn chưa bao giờ nghe thấy và khám phá ra là thành phố này sản xuất hầu hết gọng kính trên thế giới, còn thành phố bên cạnh sản xuất nhiều bật lửa nhất trên thế giới, và thành phố kế tiếp sản xuất nhiều màn hình máy tính nhất cho Dell, và thành phố khác chuyên về điện thoại di động. Kenichi Ohmae, nhà tư vấn kinh doanh Nhật, đánh giá trong cuốn sách Hợp Chủng Quốc Trung Hoa của ông rằng ở riêng Đồng bằng Zhu Jiang, phía bắc Hong Kong, có năm mươi ngàn nhà cung cấp linh kiện điện tử Trung Quốc.
“Trung Quốc là một đe doạ, Trung Quốc là một khách hàng, và Trung Quốc là một cơ hội,” Ohmae nói cho tôi một hôm ở Tokyo. “Bạn phải tiếp thu Trung Quốc để thành công. Bạn không thể bỏ qua nó.” Thay cho việc cạnh tranh với Trung Quốc như một kẻ thù, Ohmae lí lẽ, bạn phải chia nhỏ việc kinh doanh của mình và nghĩ xem phần kinh doanh nào bạn muốn làm ở Trung Quốc, phần nào muốn bán cho Trung Quốc, và phần nào muốn mua từ Trung Quốc.
Ở đây chúng ta đến khía cạnh làm phẳng thật sự của sự mở cửa của Trung Quốc vào thị trường thế giới. Trung Quốc càng làm cho mình hấp dẫn như một cơ sở offshoring, thì các nước khác cạnh tranh với nó, như Malaysia, Thái Lan, Ireland, Mexico, Brazil, và Việt Nam, càng phải làm cho mình hấp dẫn hơn. Tất cả họ đều nhìn vào cái gì đang xảy ra ở Trung Quốc và vào việc làm di chuyển đến đó và nói với chính mình, “Trời ơi, chúng ta nên bắt đầu đưa ra cùng những khuyến khích này.” Điều này tạo ra một quá trình tranh đua làm phẳng, trong đó các nước tranh giành để xem ai có thể cho các công ti ưu đãi thuế tốt nhất, những khuyến khích giáo dục, và bao cấp, bên trên lao động rẻ, để cổ vũ offshoring vào nước họ.
Oded Shenkar giáo sư thương mại Đại học Bang Ohio, tác giả cuốn Thế kỉ Trung Quốc, nói với tạp chí BusinessWeek ( 6-12-2004) rằng ông công kích trực tiếp các công ti Mĩ: “Nếu bạn vẫn làm bất cứ thứ gì tốn nhân công, thoát khỏi bây giờ hơn là đổ máu đến chết. Cắt xén 5% ở đó ở đây sẽ không hoạt động.” Các nhà sản xuất Trung Quốc có thể tiến hành các hiệu chỉnh hệt vậy. “Bạn cần một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới để cạnh tranh,” ông nói. Sức mạnh làm phẳng của Trung Quốc cũng được tiếp nhiên liệu bởi sự thực là nó đang phát triển một thị trường nội địa khổng lồ riêng. Cùng bài báo của BusinessWeek lưu ý là điều này đem lại tiết kiệm theo quy mô, sự tranh đua cục bộ gay gắt giữ giá thấp, một đội quân kĩ sư tăng 350.000 người hàng năm, các nhà quản lí và công nhân trẻ sẵn sàng làm 12 giờ một ngày, một cơ sở sản xuất linh kiện vô song về điện tử và công nghiệp nhẹ, “và một nhiệt huyết nghiệp chủ để làm bất cứ gì cần để làm hài lòng các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart Stores, Target, BestBuy và J. C. Penney.”
Các nhà phê bình các tập quán kinh doanh Trung Quốc nói rằng quy mô và sức mạnh kinh tế của nó có nghĩa là nó sẽ mau chóng thiết lập sàn toàn cầu không chỉ cho lương thấp mà cho cả luật lao động lỏng lẻo và các tiêu chuẩn nơi làm việc. Trong giới kinh doanh điều này được biết đến như “cái giá Trung Quốc”.
Nhưng cái thực sự kinh hoàng là Trung Quốc không thu hút nhiều đầu tư toàn cầu đến vậy bằng đơn giản chạy đua với mọi người đến đáy. Đó chỉ là chiến lược ngắn hạn. Sai lầm lớn nhất mà bất cứ doanh nghiệp nào có thể mắc phải khi đến Trung Quốc là đi nghĩ rằng nó chỉ thắng về lương và không cải thiện chất lượng và năng suất. Ở khu vực tư nhân, ngoài quốc doanh, của công nghiệp Trung Quốc, năng suất tăng 17 phần trăm một năm – tôi nhắc lại, 17 phần trăm một năm- giữa 1995 và 2002, theo một nghiên cứu của U.S. Conference Board. Điều này là do Trung Quốc hấp thu cả các công nghệ mới lẫn các tập quán kinh doanh hiện đại, khởi đầu từ cơ sở rất thấp. Tình cờ, nghiên cứu của Conference Board lưu ý, Trung Quốc đã mất 15 triệu việc làm ở nghành chế tác trong thời kì này, so với 2 triệu ở Hoa Kì. “Khi năng suất chế tác gia tăng, Trung Quốc mất các việc làm trong ngành chế tác- nhiều hơn Hoa Kì nhiều- và lấy lại chúng trong các ngành dịch vụ, một hình mẫu đã xảy ra ở thế giới phát triển suốt nhiều năm,” nghiên cứu viết.
Chiến lược dài hạn thực sự của Trung Quốc là để vượt Mĩ và các nước E.U. để lên đỉnh, và người Trung Quốc xuất phát với một khởi hành tốt. Các nhà lãnh đạo Trung Quốc chú tâm hơn các đồng sự Phương Tây của họ nhiều để làm sao đào tạo thanh niên của họ về toán học, khoa học, và kĩ năng máy tính cần cho thành công trong thế giới phẳng, làm sao để xây dựng hạ tầng vật lí và viễn thông cho phép người dân Trung Quốc cắm và chơi [plug and play] nhanh hơn và dễ hơn những người khác, và làm thế nào để tạo ra những khuyến khích thu hút các nhà đầu tư toàn cầu. Cái các nhà lãnh đạo Trung Quốc thực sự muốn là thế hệ tiếp theo của quần áo lót hay cánh máy bay cũng được thiết kế tại Trung Quốc nữa. Và đó là nơi sự việc đang hướng tới trong một thập niên nữa. Như thế trong 30 năm chúng ta sẽ đi từ “bán tại Trung Quốc” đến “sản xuất tại Trung Quốc” tới “ thiết kế tại Trung Quốc” và cho tới “Tưởng tượng ra tại Trung Quốc” - hay từ một Trung Quốc như một người cộng tác với các nhà sản xuất toàn cầu không dựa trên cái gì cả đến một Trung Quốc như một người cộng tác có chi phí thấp, chất lượng cao, và siêu hiệu quả với các nhà sản xuất toàn cầu về mọi thứ. Điều này cho phép Trung Quốc duy trì vai trò của nó như một lực làm phẳng chủ yếu, với điều kiện sự bất ổn chính trị không phá vỡ quá trình. Quả thực, trong khi nghiên cứu để viết chương này, tôi gặp một bản tin trực tuyến ở Thung lũng Silicon gọi là Inquirer, theo dõi công nghiệp bán dẫn. Cái bắt mắt tôi là một bài báo ngày 5-11-2001 có đầu đề “Trung Quốc sẽ Trở thành Trung tâm của Mọi thứ - China to Become Center of Everything.” Nó trích một bài của Nhân dân Nhật báo Trung Quốc cho rằng bốn trăm trong 500 công ti được Forbes bình chọn đã đầu tư vào hơn hai ngàn dự án ở Trung Hoa lục địa. Và đó là con số của bốn năm trước.
Nhật Bản, ngay sát cạnh Trung Quốc, đã có một cách tiếp cận rất năng nổ để tiếp thu thách thức Trung Quốc. Osamu Watanabe, chủ tịch Tổ chức Ngoại Thương Nhật Bản (JETRO), cơ quan xúc tiến xuất khẩu chính thức của Nhật Bản, nói với tôi ở Tokyo, “Trung Quốc đang phát triển rất nhanh và chuyển từ các sản phẩm thấp cấp sang sản phẩm cao cấp, công nghệ cao.” Kết quả là, Watanabe nói thêm, các công ti Nhật, để vẫn có tính cạnh tranh toàn cầu, phải chuyển phần sản xuất nào đó và nhiều việc lắp ráp các sản phẩm cấp trung sang Trung Quốc, trong khi ở trong nước chuyển sang làm “các sản phẩm có giá trị gia tăng còn cao hơn nữa”. Như thế Nhật Bản và Trung Quốc “đang trở thành một phần của cùng chuỗi cung.” Sau một suy thoái kéo dài, nền kinh tế Nhật Bản bắt đầu trở lại bình thường năm 2003, nhờ bán hàng ngàn tấn máy móc, các robot lắp ráp, và các linh kiện cơ bản khác ở Trung Quốc. Năm 2003, Trung Quốc đã thay thế Hoa Kì với tư cách nhà nhập khẩu lớn nhất về các sản phẩm Nhật. Tuy nhiên, chính phủ Nhật Bản vẫn cố thuyết phục các công ti Nhật cẩn thận đừng đầu tư quá vào Trung Quốc. Nó khuyến khích chúng thi hành cái Watanabe gọi là chiến lược “Trung Quốc cộng một”: giữ một chân sản xuất ở Trung Quốc nhưng chân khác ở một nước Á châu khác - để phòng nhỡ một ngày nào đó rối loạn chính trị không làm phẳng Trung Quốc.
Nhân tố Trung Quốc làm phẳng này đã gây tổn thương các công nhân chế tác nào đó khắp thế giới, song là của trời cho với tất cả những người tiêu dùng. Tạp chí Fortune (4-10-2004) trích một nghiên cứu của Morgan Stanley ước lượng rằng riêng từ giữa các năm 1990, hàng nhập khẩu rẻ từ Trung Quốc đã tiết kiệm cho người tiêu dùng Hoa Kì khoảng 600 tỉ $ và đã tiết kiệm cho các nhà chế tác Hoa Kì không biết bao nhiêu tỉ $ về linh kiện rẻ trong các sản phẩm của họ. Fortune lưu ý, các khoản tiết kiệm này, đến lượt, đã giúp cho Cục Dự trữ Liên bang giữ lãi suất thấp dài hơn, cho người Mĩ cơ hội để mua nhà hay tái tài trợ nhà mà họ đã có, và cho các doanh nghiệp nhiều vốn hơn để đầu tư vào những đổi mới mới.
Nhằm hiểu kĩ hơn offshoring vào Trung Quốc hoạt động ra sao, tôi đã ngồi với Jack Perkowski của ASIMCO, đi tiên phong về hình thức cộng tác này, ở Bắc Kinh. Giả như nếu có môn “chủ nghĩa tư bản cực đoan” ở Olympic, hãy đánh cược Perkowski được huy chương vàng. Năm 1988 ông từ chức với tư cách nhà ngân hàng đầu tư chóp bu ở Paine Webber và đi sang một hãng mua thôn tính bằng vốn vay, nhưng hai năm sau ở tuổi bốn hai, ông quyết định đã đến lúc cho thách thức mới. Với vài đối tác, ông huy động 150 triệu $ để mua các công ti ở Trung Quốc và lao vào cuộc phiêu lưu của đời ông. Từ đó ông đã mất và lấy lại hàng triệu dollar, đã học được mọi bài học một cách gian nan, nhưng đã sống sót để trở thành tấm gương có tác động mạnh về cái offshoring sang Trung Quốc có nghĩa là gì và nó có thể là một công cụ cộng tác hùng mạnh ra sao.
“Khi tôi mới bắt đầu năm 1992-1993, mọi người đều nghĩ phần khó là thực sự tìm thấy và thâm nhập được vào các cơ hội ở Trung Quốc,” Perkowski nhớ lại. Hoá ra là đã có dư dả cơ hội nhưng có sự thiếu hụt nghiêm trọng về các nhà quản lí Trung Quốc người hiểu phải vận hành một nhà máy linh kiện ôtô ra sao theo lối tư bản chủ nghĩa, nhấn mạnh đến xuất khẩu và tạo ra các sản phẩm hàng đầu thế giới cho thị trường Trung Quốc. Như Perkowski diễn đạt, phần dễ là dựng một cửa hàng ở Trung Quốc. Phần khó là kiếm được đúng người quản lí địa phương có thể vận hành cửa hàng. Cho nên khi ông bắt đầu mua phần sở hữu đa số trong các công ti linh kiện ôtô Trung Quốc, ban đầu Perkowski nhập khẩu các nhà quản lí từ nước ngoài. Ý tưởng tồi. Quá đắt, và hoạt động ở Trung Quốc đúng là quá xa lạ đối với người nước ngoài. Xoá kế hoạch A.
“Vì thế chúng tôi cho tất cả người nước ngoài về nước, gây ra các vấn đề với cơ sở đầu tư của tôi, và sang kế hoạch B,” ông nói. “Khi đó chúng tôi thử cải biến các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ những người thường đến cùng với các nhà máy chúng tôi mua, nhưng kế hoạch đó cũng chẳng chạy. Đơn giản họ quá quen làm việc trong nền kinh tế kế hoạch nơi họ chẳng bao giờ phải đương đầu với thương trường, chỉ hoàn thành chỉ tiêu. Các nhà quản lí những người có nhạy cảm kinh doanh đã say ngay từ ngụm tư bản chủ nghĩa đầu tiên và sẵn sàng thử mọi thứ.
“Người Trung Quốc rất máu kinh doanh,” Perkowski nói, “nhưng khi đó, trước khi Trung Quốc gia nhập WTO, không có pháp trị và không có thị trường trái phiếu hay cổ phiếu để kiềm chế sự ham kinh doanh này. Sự lựa chọn duy nhất của bạn là các nhà quản lí từ khu vực quốc doanh, rất quan liêu, hay các nhà quản lí từ làn sóng đầu tiên của các công ti tư nhân, những người thực hành chủ nghĩa tư bản cao bồi. Bạn không muốn cả hai. Nếu nhà quản lí của bạn quá quan liêu, bạn chẳng thể khiến việc gì được làm - họ chỉ biện minh về Trung Quốc khác thế nào – và nếu họ quá máu kinh doanh, ban đêm bạn không thể ngủ được, vì bạn chẳng hề có ý tưởng nào về họ sẽ làm gì”. Perkowski đã có nhiều đêm không ngủ.
Một trong các món mua đầu tiên của ông ở Trung Quốc là lợi ích ở một công ti làm các phần cao su. Khi sau đó ông đạt một thoả thuận với đối tác Trung Quốc để mua phần của ông ta trong công ti, đối tác Trung Quốc kí một điều khoản không cạnh tranh như một phần của giao dịch. Tuy vậy, ngay sau khi thương vụ hoàn tất, đối tác Trung Quốc đi mở một nhà máy mới. “Không cạnh tranh” đã không hoàn toàn được dịch sang tiếng Quan thoại. Xoá kế hoạch B.
Khi ấy, hãng của Perkowski xuất huyết tiền - học phí của ông để học kinh doanh ở Trung Quốc thế nào- và ông thấy mình sở hữu một chuỗi các nhà máy linh kiện ôtô Trung Quốc. “Khoảng 1997 là điểm đáy,” ông nói. “Về tổng thể công ti của chúng tôi bị co lại và chúng tôi không thể có lời. Trong khi một vài trong các công ti của chúng tôi làm ăn được, nhìn chung chúng tôi bị khó khăn. Tuy chúng tôi có sở hữu đa số và về lí thuyết có thể đặt bất cứ ai chúng tôi muốn trên thực địa, tôi ngó đến chuẩn [quản lí] của tôi và không có ai để dưa vào cuộc chơi. Đến lúc cho kế hocạh C.
“Cơ bản chúng tôi kết luận rằng, trong khi chúng tôi thích Trung Quốc, chúng tôi không muốn phần nào cả của ‘Trung Quốc Cũ’, và thay vào đó muốn đánh cược vào các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’,” Perkowski nói. “Chúng tôi bắt đầu tìm giống mới của các nhà quản lí Trung Quốc những người có đầu óc cởi mở và có dạng đào tạo nào đó về quản lí. Chúng tôi tìm các cá nhân có kinh nghiệm hoạt động ở Trung Quốc nhưng quen thuộc với phần còn lại của thế giới hoạt động ra sao và biết Trung Quốc phải đi đến đâu. Như thế giữa 1997 và 1999, chúng tôi tuyển cả một đội các nhà quản lí ‘Trung Quốc Mới’, điển hình là người Hoa lục địa đã làm cho các công ti đa quốc gia, và với tư cách các nhà quản lí tham gia vào, từng người một chúng tôi bắt đầu thay các nhà quản lí ‘Trung Quốc Cũ’ ở các công ti của chúng tôi.”
Một khi đã có thế hệ mới của các nhà quản lí, hiểu các thị trường và khách hàng toàn cầu và có thể đoàn kết xung quanh tầm nhìn về công ti chung- và biết Trung Quốc- ASIMCO bắt đầu có lời. Nay ASIMCO có doanh thu khoảng 350 triệu $ một năm về linh kiện ôtô từ mười ba nhà máy Trung Quốc ở chín tỉnh. Công ti bán cho các khách hàng ở Hoa Kì, và cũng có ba mươi sáu văn phòng bán hàng khắp Trung Quốc phục vụ cho các nhà sản xuất ôtô ở đó nữa.
Từ cơ sở này, Perkowski đi nước đi lớn tiếp theo - lấy lợi nhuận từ offshoring mang về Mĩ. “Tháng Tư 2003, chúng tôi mua cơ sở trục cam Bắc Mĩ của Federal-Mogul Corporation, một công ti linh kiện dòng-cũ hiện bị phá sản,” Perkowski nói. “Chúng tôi mua doanh nghiệp đầu tiên để tiếp cận đến các khách hàng của nó, mà chủ yếu là Big Three [Ba Nhà sản xuất ôtô Lớn], cộng Caterpillar và Cummins. Trong khi chúng tôi có quan hệ lâu dài với Cat và Cummins – và việc mua này tăng cường vị thế của chúng tôi với họ- bán trục cam cho Big Three là lần đầu tiên. Lí do thứ hai để mua là nhận được công nghệ mà chúng tôi có thể mang về Trung Quốc. Giống hầu hết công nghệ đi vào các xe chở khách và xe tải, người ta coi công nghệ trục cam là nghiễm nhiên. Tuy vậy, các trục cam [phần động cơ điều khiển piston lên xuống] là các sản phẩm kĩ thuật cao cốt yếu cho hiệu suất động cơ. Việc mua doanh nghiệp này về cơ bản cho chúng tôi know-how và công nghệ mà chúng tôi có thể dùng để trở thành nhà sản xuất trục cam hàng đầu ở Trung Quốc. Kết quả là, bây giờ chúng tôi có công nghệ trục cam tốt nhất và một cơ sở khách hàng cả ở Trung Quốc lẫn ở Hoa Kì.”
Đây là một điểm rất quan trọng, vì cảm tưởng chung rằng offshoring là một định đề thua-thua cho các công nhân Mĩ- cái gì đó đã ở đây và đã chuyển sang đó, và đấy là kết thúc của câu chuyện. Thực tế phức tạp hơn nhiều.
Hầu hết các công ti xây dựng các nhà máy hải ngoại không đơn giản có lao động rẻ cho các sản phẩm họ muốn bán ở Mĩ hay Châu Âu. Động cơ khác là để phục vụ thị trường nước ngoài mà không phải lo về các rào cản thương mại và để có chỗ đứng chi phối ở đó- đặc biệt ở thị trường khổng lồ như Trung Quốc. Theo Bộ Thương mại Mĩ, gần 90 phần trăm đầu ra của các mhà máy hải ngoại do Mĩ sở hữu được bán cho người tiêu dùng nước ngoài. Nhưng điều này cũng kích thích xuất khẩu của Mĩ. Có đủ loại nghiên cứu cho thấy mỗi dollar mà một công ti đầu tư vào nhà máy hải ngoại tạo thêm xuất khẩu cho đất nước họ, bởi vì khoảng một phần ba thương mại thế giới ngày nay là ở bên trong các công ti đa quốc gia. Nó hoạt động theo cách khác nữa. Ngay cả khi sản xuất được di ra hải ngoại để tiết kiệm lương, nó thường không di chuyển tất cả ra hải ngoại. Theo nghiên cứu Tạo Việc làm và đánh Thuế Thu nhập Nguồn Nước ngoài, ngày 26-1-2004 của Heritage Foundation, các công ti Mĩ sản xuất ở trong nước và nước ngoài, cho cả thị trường Mĩ và Trung Quốc, tạo ra hơn 21 phần trăm đầu ra kinh tế của Mĩ, 56 phần trăm xuất khẩu của Mĩ, và sử dụng ba phần năm tổng số người làm trong ngành chế tác, khoảng 9 triệu công nhân. Như thế nếu General Motors xây dựng một nhà máy ở Thượng Hải, nó cũng tạo ra việc làm ở Mĩ bằng xuất khẩu nhiều hàng hoá và dịch vụ cho nhà máy riêng của nó ở Trung Quốc và được lợi từ chi phí linh kiện thấp ở Trung Quốc cho các nhà máy của nó ở Mĩ. Cuối cùng, nước Mĩ được lợi từ cùng hiện tượng. Trong khi người ta chú ý nhiều đến các công ti Mĩ sản xuất ở Trung Quốc, người ta ít chú ý đến khoản đầu tư hải ngoại khổng lồ đổ vào Mĩ mỗi năm, bởi vì những người nước ngoài muốn thâm nhập thị trường và lao động Mĩ hệt như chúng ta muốn thâm nhập thị trường của họ. Ngày 25-9-2003, DaimlerChrysler kỉ niệm mười năm quyết định xây dựng nhà máy xe hơi Mercedes-Benz đầu tiên bên ngoài nước Đức, ở Tuscaloosa, Alabama, bằng tuyên bố một khoản mở rộng nhà máy 600 triệu $. “Ở Tuscaloosa chúng ta đã chứng tỏ một cách ấn tượng rằng chúng ta có thể tạo ra một loạt sản phẩm mới với một lực lượng lao động mới trong một nhà máy mới, và chúng ta cũng chứng tỏ là có thể có các xe ‘do Mercedes Sản xuất’ thành công ngoài nước Đức,” Giáo sư Jürgen Hubert, thành viên của Ban Quản lí DaimlerChrysler phụ trách Mercedes Car Group, tuyên bố trong lễ kỉ niệm.
Không ngạc nhiên, ASIMCO sẽ dùng hoạt động sản xuất trục cam mới của nó ở Trung Quốc để xử lí nguyên liệu thô và các hoạt động gia công thô trên máy, xuất khẩu bán thành phẩm về nhà máy trục cam của nó ở Mĩ, nơi các công nhân Mĩ có kĩ năng hơn có thể hoàn tất các hoạt động gia công trên máy quyết định nhất đến chất lượng. Bằng cách này, các khách hàng Mĩ của ASIMCO được lợi từ chuỗi cung Trung Quốc và đồng thời được thoải mái làm ăn với một nhà cung cấp Mĩ đã quen biết.
Lương trung bình của một thợ máy có tay nghề cao ở Mĩ là 3.000 đến 4.000 $ một tháng. Lương trung bình của một công nhân nhà máy ở Trung Quốc là khoảng 150 $ một tháng. Ngoài ra, ASIMCO được yêu cầu tham gia vào sơ đồ trợ cấp do chính phủ Trung Quốc tài trợ bao gồm chăm sóc sức khoẻ, nhà ở, và các phúc lợi hưu trí. Khoảng 35 đến 45 phần trăm lương tháng của một công nhân Trung Quốc chuyển thẳng cho sở lao động địa phương để trả cho các phúc lợi này. Sự thực rằng bảo hiểm y tế ở Trung Quốc là rẻ đến mức – vì lương thấp, phúc lợi dịch vụ y tế hạn chế hơn nhiều, và không có kiện tụng do sơ suất điều trị – “chắc chắn làm cho Trung Quốc là một nơi hấp dẫn để mở rộng và đưa thêm người làm vào,” Perkowski giải thích. “Bất cứ thứ gì có thể làm để giảm trách nhiệm của một công ti Mĩ đối với phạm vi đảm bảo y tế đều là một ưu thế để giữ việc làm ở Hoa Kì.”
Bằng tận dụng thế giới phẳng để cộng tác theo cách này- giữa các nhà máy trong nước và hải ngoại, và giữa các công nhân Mĩ lương cao, kĩ năng cao, ở gần thị trường của họ và các công nhân Trung Quốc lương thấp, gần thị trường của họ - Perkowski nói, “chúng tôi làm cho các công ti Mĩ có tính cạnh tranh hơn, như thế nó nhận được nhiều đơn hàng hơn và thực tế chúng tôi làm tăng việc kinh doanh. Và đó là cái nhiều người ở Mĩ không thấy khi họ nói về offshoring. Thí dụ, kể từ khi mua thâu tóm chúng tôi đã tăng gấp đôi kinh doanh của mình với Cummins, và kinh doanh của chúng tôi với Caterpillar đã tăng đáng kể. Tất cả các khách hàng của chúng tôi đều phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu và thực sự cần cơ sở cung ứng của họ làm đúng việc trong chừng mực về cạnh tranh chi phí. Họ muốn làm việc với các nhà cung cấp những người hiểu thế giới phẳng. Khi tôi đi thăm các khách hàng Mĩ của tôi để giải thích chiến lược của chúng tôi về kinh doanh trục cam, họ rất lạc quan về việc chúng tôi làm, vì họ có thể thấy chúng tôi sắp xếp việc kinh doanh của mình theo cách cho phép họ có tính cạnh tranh hơn.”
Mức độ cộng tác này đã là có thể chỉ vài năm gần đây thôi. “Chúng tôi đã không thể làm việc đó ở Trung Quốc năm 1983 hay 1993,” Perkowski nói. “Từ 1993, nhiều thứ đã cùng đến. Thí dụ, người ta luôn nói về Internet đã làm lợi bao nhiêu cho Hoa Kì. Điểm mà tôi luôn nói là Trung Quốc đã được lợi còn hơn. Cái đã giữ Trung Quốc lạc hậu trong quá khứ chính là người dân ở ngoài Trung Quốc không có khả năng có thông tin về đất nước này, và người dân bên trong Trung Quốc đã không có khả năng nhận thông tin về phần còn lại của thế giới. Trước Internet, cách duy nhất để thu hẹp lỗ hổng thông tin đó là đi du hành. Bây giờ bạn có thể ở nhà và làm việc đó với Internet. Bạn không thể điều hành chuỗi cung toàn cầu của chúng tôi mà không có nó. Bây giờ chúng tôi chỉ e-mail các bản thiết kế và kế hoạch qua Internet- chúng tôi thậm chí không cần đến FedEx [một hãng phát chuyển nhanh lớn].”
Các ưu thế cho chế tác ở Trung Quốc, đối với các ngành nhất định, trở nên lấn át, quá mạnh, Perkowski nói thêm, và không thể bị bỏ qua. Hoặc bạn trở nên phẳng hoặc Trung Quốc làm bạn phẳng. “Nếu bạn ngồi ở Hoa Kì và không tính làm sao để vào Trung Quốc,” ông nói, “trong mười hay mười lăm năm nữa bạn sẽ không còn là một người dẫn đầu toàn cầu.”


Bây giờ Trung Quốc đã vào WTO, nhiều khu vực truyền thống, chậm chạp, phi hiệu quả, và được bảo hộ của nền kinh tế Trung Quốc bị phơi ra cho cạnh tranh toàn cầu gây tàn lụi - điều này được đón nhận cũng nhiệt tình ở Canton [Quảng Đông], Trung Quốc, cũng như ở Canton, Ohio. Giả như chính phủ Trung Quốc đã đưa vấn đề tư cách thành viên WTO cho nhân dân bỏ phiếu, “nó có thể chẳng bao giờ được thông qua,” Pat Powers, người đứng đầu văn phòng Hội đồng Doanh nghiệp Mĩ-Trung ở Bắc Kinh trong thời gian gia nhập WTO, nói. Lí do cốt yếu vì sao ban lãnh đạo Trung Quốc tìm kiếm tư cách thành viên WTO là dùng nó như một câu lạc bộ để buộc bộ máy quan liêu của Trung Quốc phải hiện đại hoá và tháo dỡ các bức tường điều tiết bên trong và các ổ ra quyết định tuỳ tiện. Ban lãnh đạo Trung Quốc “biết là Trung Quốc phải hội nhập toàn cầu và nhiều định chế hiện tồn của họ sẽ đơn giản không thay đổi hay cải cách, cho nên họ dùng WTO như đòn bẩy chống lại bộ máy quan liêu của chính họ. Và trong hai năm rưỡi vừa qua họ đã đấu tranh cho ngã ngũ.”
Với thời gian, sự tôn trọng các tiêu chuẩn WTO sẽ làm cho nền kinh tế Trung Quốc còn phẳng hơn và là một lực làm phẳng hơn một cách toàn cầu. Nhưng quá độ này sẽ không dễ, và các khả năng của một sự kiệt sức chính trị hay kinh tế gây đổ vỡ hay làm chậm quá trình là không phải không đáng kể. Nhưng cho dù Trung Quốc có thực hiện tất cả các cải cách WTO, nó sẽ không có khả năng nghỉ. Nó mau chóng đạt một điểm khi tham vọng của nó về tăng trưởng kinh tế sẽ đòi hỏi nhiều cải cách chính trị hơn. Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ dứt khỏi tham nhũng mà không có tự do ngôn luận và các định chế xã hội dân sự tích cực. Nó chẳng bao giờ có thể thực sự trở nên có hiệu quả mà không có nền pháp trị được luật hoá hơn. Nó sẽ chẳng bao giờ có khả năng giải quyết những suy sụp kinh tế không thể tránh khỏi trong nền kinh tế của nó mà không có một hệ thống chính trị cởi mở hơn cho phép người dân bộc lộ những nỗi bất bình của họ. Diễn đạt theo cách khác, Trung Quốc sẽ chẳng bao giờ là phẳng thật sự cho đến khi nó vượt qua cái ụ giảm tốc khổng lồ gọi là “cải cách chính trị”.
Có vẻ như nó tiến theo hướng đó, nhưng con đường phải đi vẫn còn dài. Tôi thích cách một nhà ngoại giao Mĩ ở Trung Quốc diễn đạt cho tôi vào mùa xuân 2004: “Hiện giờ Trung Quốc đang mơn trớn, không phải tư nhân hoá. Cải cách ở đây là trong mờ - và đôi khi khá mơn trớn, bởi vì bạn có thể nhìn thấy các hình thù chuyển động đằng sau màn – nhưng nó không trong suốt [minh bạch]. [Chính phủ vẫn chỉ cấp] thông tin [về nền kinh tế] cho vài công ti và các nhóm lợi ích được chỉ định.” Vì sao chỉ trong mờ? Tôi hỏi. Ông ta trả lời, “Bởi vì nếu bạn minh bạch hoàn toàn, thì bạn làm gì với phản hồi? Họ không biết giải quyết ra sao với vấn đề đó. Họ [vẫn] chưa thể giải quyết với những kết quả của tính minh bạch.”
Nếu và khi Trung Quốc vượt qua được ụ chính trị đó trên đường, tôi nghĩ nó không chỉ trở thành một nền tảng [platform] lớn hơn cho offshoring mà thành một phiên bản thị trường tự do khác của Hợp Chủng Quốc. Trong khi điều đó có vẻ đe doạ đối với một số người, tôi nghĩ nó sẽ là một sự phát triển tích cực khó tin nổi đối với thế giới. Hãy nghĩ về biết bao nhiêu sản phẩm, ý tưởng, việc làm, và những người tiêu dùng mới đã nảy sinh từ các nỗ lực của Tây Âu và Nhật Bản để trở thành các nền dân chủ sau Thế Chiến II. Quá trình đã mở ra một thời kì thịnh vượng toàn cầu chưa từng có tiền lệ- và thế giới khi đó vẫn còn chưa phẳng. Nó đã có bức tường ở giữa. Nếu Ấn Độ và Trung Quốc đi theo hướng đó, thế giới sẽ không chỉ trở nên phẳng hơn bao giờ hết mà, tôi tin, cũng thịnh vượng hơn bao giờ hết. Ba Hợp Chủng Quốc là tốt hơn một [Hợp Chủng Quốc Hoa Kì], và năm sẽ tốt hơn ba.
Nhưng ngay cả với tư cách một nhà thương mại-tự do, tôi lo về thách thức mà điều này sẽ đặt ra đối lới lương và phúc lợi của các công nhân nào đó ở Hoa Kì, ít nhất ở tầm ngắn hạn. Quá muộn cho chủ nghĩa bảo hộ khi đến với Trung Quốc. Nền kinh tế của nó hoàn toàn liên kết với các nền kinh tế của thế giới đã phát triển, và thử phá bỏ mối liên kết đó sẽ gây ra sự hỗn loạn kinh tế và địa chính trị có thể tàn phá nền kinh tế toàn cầu. Những người Mĩ và Châu Âu sẽ phải phát triển các mô hình kinh doanh mới để cho phép họ kiếm được tốt nhất từ Trung Quốc và làm nhẹ bớt cho họ chống lại cái xấu nhất. Như tờ BusinessWeek, trong bài báo trên trang nhất đầy kịch tính của nó ngày 6-12-2004 về “Cái Giá Trung Quốc”, diễn đạt, “Trung Quốc có thể chi phối mọi thứ? Tất nhiên không. Mĩ vẫn là nhà chế tác lớn nhất thế giới, tạo ra 75% sản phẩm nó tiêu thụ, tuy thế là giảm từ 90% vào giữa các năm 1990. Các ngành công nghiệp đòi hỏi ngân sách R&D và đầu tư vốn khổng lồ, như hàng không vũ trụ, dược, và ôtô, vẫn có các cơ sở vững mạnh ở Hoa Kì … Mĩ chắc chắn sẽ tiếp tục được lợi từ sự bành trướng của Trung Quốc.” Trừ phi Mĩ có thể đối phó với thách thức công nghiệp dài hạn do cái giá Trung Quốc đề ra trong rất nhiều lĩnh vực, “nó sẽ bị mất quyền lực kinh tế và ảnh hưởng.”
Hay, diễn đạt theo cách khác, nếu những người Mĩ và Châu Âu muốn được lợi từ sự làm phẳng thế giới và từ sự kết nối tất cả các thị trường và các trung tâm tri thức, tất cả họ sẽ phải chạy ít nhất nhanh như con sư tử nhanh nhất – và tôi nghi con sư tử đó sẽ là Trung Quốc, và tôi nghi là sẽ rất nhanh.

LỰC LÀM PHẲNG # 7
XÂU CHUỖI CUNG [SUPPLY-CHAINING]
Ăn Sushi ở Arkansas

Tôi chưa bao giờ hiểu rõ một chuỗi cung nhìn ra sao trong hoạt động cho đến khi tôi thăm tổng hành dinh Wal-Mart ở Bentonville, Arkansas. Các chủ nhà Wal-Mart đã dẫn tôi đến một trung tâm phân phối rộng 1,2 triệu foot vuông [111.480 m2], chúng tôi leo lên một chòi quan sát và theo dõi cuộc biểu diễn. Ở một bên toà nhà, rất nhiều xe moóc trắng của Wal-Mart đang hạ các thùng hàng từ cả ngàn nhà cung cấp khác nhau. Các thùng to và nhỏ được dẫn lên một băng tải ở mỗi cầu tải. Các băng tải nhỏ này dẫn vào một băng tải lớn hơn, giống như các con suối đổ vào một con sông hùng vĩ. Hai mươi bốn giờ một ngày, bảy ngày một tuần, các xe moóc của các nhà cung cấp đổ vào mười hai dặm suối băng tải, và các suối băng tải đổ vào con sông Wal-Mart khổng lồ của các sản phẩm được đóng thùng. Song đó chỉ là một nửa cuộc biểu diễn. Khi dòng sông Wal-Mart chảy, một con mắt điện tử đọc mã vạch trên mỗi thùng trên đường của nó đến bên kia toà nhà. Ở đó, dòng sông lại toả ra hàng trăm con kênh. Các cánh tay điện tử từ mỗi con kênh thò ra và hướng dẫn các thùng- được các cửa hàng Wal-Mart cá biệt đặt hàng- ra khỏi dòng sông chính và chuyển sang con kênh của mình, nơi một băng tải khác di chúng vào một xe tải Wal-Mart đang chờ sẵn, rồi cấp tập chuyển các sản phẩm này lên các kệ hàng của một cửa hàng Wal-Mart cá biệt nào đó trong nước. Tại đó, một người tiêu dùng sẽ lấy một trong các sản phẩm này khỏi kệ hàng, và nhân viên thu tiền sẽ [dùng máy đọc] quét qua nó, vào thời điểm điều đó xảy ra, một tín hiệu sẽ được tạo ra. Tín hiệu đó sẽ truyền qua mạng lưới Wal-Mart đến nhà cung cấp sản phẩm đó - dù nhà máy của nhà cung cấp ở ven biển Trung Quốc hay miền biển Maine. Tín hiệu đó sẽ hiện lên màn hình máy tính của nhà cung cấp và nhắc ông ta sản xuất ra một món hàng khác và chuyển nó qua chuỗi cung Wal-Mart, và toàn bộ chu kì sẽ lặp lại lần nữa. Như thế ngay sau khi tay bạn lấy một sản phẩm từ kệ hàng của cửa hàng Wal-Mart địa phương xuống và đi ra quầy trả tiền thì một cánh tay cơ khí bắt đầu làm ra một món hàng khác ở đâu đó trên thế giới. Hãy gọi nó là “Giao hưởng Wal-Mart gồm nhiều phần - không có kết thúc. Nó chỉ chơi đi chơi lại 24/7/365: giao, phân loại, đóng gói, phân phối, mua, sản xuất, đặt hàng, giao, phân loại, …
Chỉ một công ti, Hewlett-Packard, bán bốn trăm ngàn máy tính qua bốn ngàn cửa hàng Wal-Mart khắp thế giới một ngày trong mùa Giáng sinh, đòi hỏi HP điều chỉnh chuỗi cung của mình, để đảm bảo rằng tất cả các chuẩn của nó giao tiếp với các chuẩn của Wal-Mart, sao cho các máy tính này chảy êm ả vào con sông Wal-Mart, vào các kênh Wal-Mart, vào các cửa hàng Wal-Mart.
Khả năng Wal-Mart chơi hay bản giao hưởng này ở quy mô toàn cầu- chuyển 2,3 tỉ thùng carton hàng hoá một năm xuôi theo chuỗi cung đến các cửa hàng của nó – đã biến nó thành thí dụ quan trọng nhất của cái làm phẳng tiếp theo mà tôi muốn thảo luận, tôi gọi nó là xâu chuỗi cung. Xâu chuỗi cung là phương pháp cộng tác theo chiều ngang- giữa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ, và khách hàng - để tạo giá trị. Xâu chuỗi cung là do thế giới phẳng làm cho có thể và bản thân nó là một cái làm phẳng to lớn, vì các chuỗi cung này càng tăng và sinh sôi, chúng càng thúc đẩy sự thích nghi các tiêu chuẩn chung giữa các công ti (sao cho mỗi liên kết của mọi chuỗi cung có thể giao tiếp với chuỗi tiếp theo), chúng loại bỏ càng nhiều điểm ma sát ở biên giới, hiệu quả của một công ti càng được nhiều công ti khác làm theo, và chúng càng thúc đẩy cộng tác toàn cầu.
Với tư cách người tiêu dùng, ta thích các chuỗi cung, vì chúng cho chúng ta mọi loại hàng hoá- từ giày tennis đến laptop- với giá thấp và thấp hơn. Đó là cách Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Nhưng với tư cách công nhân, đôi khi chúng ta có thái độ nước đôi hoặc thù địch với các chuỗi cung, bởi vì chúng đặt ta vào áp lực cao và cao hơn để cạnh tranh, cắt chi phí, và v.v., đôi khi, cắt lương và phúc lợi. Đó là vì sao Wal-Mart trở thành một trong các công ti gây tranh cãi nhất thế giới. Không công ti nào hữu hiệu hơn về cải thiện chuỗi cung của mình (và vì thế làm phẳng thế giới) bằng Wal-Mart; và không công ti nào biểu hiện hoàn hảo sự căng thẳng mà chuỗi cung gây ra giữa người tiêu dùng trong chúng ta và người lao động trong chúng ta hơn Wal-Mart. Một bài báo ngày 30-9-2002 trong Computerwold đã tổng kết vai trò then chốt của Wal-Mart: “Joseph R. Eckroth Jr., CIO của Mattel Inc. nói ‘Là một nhà cung cấp cho Wal-Mart là con giao hai lưỡi. Họ là một kênh phi thường nhưng là một khách hàng khó nhai. Họ đòi hỏi sự xuất sắc.’ Nó là một bài học mà El Segundo, nhà sản xuất đồ chơi ở California và hàng ngàn nhà cung cấp khác đã học như nhà bán lẻ lớn nhất thế giới, Wal-Mart Stores Inc., đã xây dựng một hệ thống quản lí kho hàng và chuỗi cung thách thức bộ mặt kinh doanh. Bằng đầu tư sớm và nhiều và công nghệ mũi nhọn để nhận diện và theo dõi việc bán ở mức từng món hàng, nhà bán lẻ khổng lồ ở Betonville, Arkansas đã biến hạ tầng IT của nó thành ưu thế cạnh tranh chủ yếu, việc đã được nghiên cứu và sao chép bởi các công ti khắp thế giới. ‘Chúng tôi coi Wal-Mart như nhà điều hành chuỗi cung giỏi nhất mọi thời,’ Pete Abel, giám đốc bán lẻ ở công ti tư vấn công nghệ cao AMR Inc. ở Boston, nói.”
Để theo đuổi chuỗi cung hữu hiệu nhất thế giới, Wal-Mart đã chất đống một danh mục xúc phạm kinh doanh qua nhiều năm đã làm cho công ti bị mang tiếng xấu và chậm bắt đầu đề cập đến một cách có ý nghĩa. Nhưng vai trò của nó như một trong mười lực làm phẳng thế giới là không thể chối cãi, và để nắm được việc này mà tôi đã quyết định làm cuộc hành hương riêng đến Bentonville. Tôi không biết vì sao, nhưng trên chuyến bay từ La Guardia, tôi nghĩ, tôi thực sự muốn ăn một chút sushi tối nay. Nhưng ở đâu tôi tìm thấy sushi ở tây bắc Arkansas? Và cho dù tôi tìm thấy, tôi có muốn ăn nó không? Anh có thể thực sự tin vào lươn ở Arkansas?
Khi tôi đến Hilton gần đại bản doanh Wal-Mart, tôi sững sờ để thấy, như một ảo ảnh, một hiệu ăn Nhật Bản khổng lồ bán sushi ngay sát cạnh. Khi tôi nói với nhân viên tiếp tân lo phòng rằng tôi chẳng bao giờ cho là mình có món sushi ở Betonville, anh ta bảo tôi, “Chúng tôi có ba hiệu ăn Nhật nữa sắp khai trương.”
Nhiều hiệu ăn Nhật ở Bentonville?
Cầu về sushi ở Arkansas không phải là ngẫu nhiên. Nó liên quan đến sự thực là xung quanh các văn phòng Wal-Mart, những người bán hàng đã dựng các hoạt động [sản xuất] của họ để gần tàu mẹ. Thực vậy, khu vực này được biết đến như “Vendorville” [thành phố người bán hàng]. Điều kinh ngạc về tổng hành dinh của Wal-Mart là, nó là như vậy, phải, Wal-Mart mà. Các văn phòng công ti được nhồi nhét vào một nhà kho được cấu trúc lại. Khi chúng tôi qua một toà nhà lớn làm bằng tôn múi, tôi hình dung nó là xưởng bảo trì. “Đó là các văn phòng quốc tế của chúng tôi,” chủ nhà của tôi, phát ngôn viên Willian Wertz, nói. Các dãy phòng công ti trong các văn phòng ở mức dưới các văn phòng của hiệu trưởng, hiệu phó, và cố vấn trưởng của trường trung học công của con gái tôi -trước khi nó được tu sửa lại. Khi bạn đi qua tiền sảnh, bạn thấy các ô hình khối nhỏ nơi các nhà cung cấp tiềm năng chào hàng của họ cho những người mua Wal-Mart. Một có các máy khâu khắp trên bàn, người khác có những búp bê, người khác nữa có áo sơ mi nữ. Có cảm giác như một sự lai tạp giữa Sam’s Club và chợ có mái che ở Damascus. Các cổ đông Wal-Mart chú ý: Công ti hoàn toàn không lãng phí tiền của cổ đông cho sự rườm rà, hoa mĩ.


Nhưng làm sao mà nhiều tư duy đổi mới đến vậy –tư duy đã tạo lại hình dáng phong cảnh kinh doanh của thế giới theo nhiều cách- lại nảy sinh từ một chỗ ao tù nước đọng Li’l Abner* như vậy? Nó thực sự là thí dụ cổ điển của một hiện tượng mà tôi thường chỉ ra ở cuốn sách này: hệ số phẳng. Công ti bạn hay nước bạn càng có ít nguồn lực tự nhiên, thì bạn sẽ càng đào sâu vào trong mình để đổi mới sáng tạo nhằm sống sót. Wal-Mart trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới bởi vì nó mặc cả chi li với bất cứ ai nó tiếp xúc với. Nhưng đừng lầm lẫn một điều: Wal-Mart cũng trở thành số một bởi vì công ti nhỏ, dân quê, tỉnh lẻ này ở tây bắc Arkansas đã chấp nhận công nghệ mới khéo léo hơn và nhanh hơn bất cứ đối thủ cạnh tranh nào của nó. Và nó vẫn thế.
David Glass, CEO của công ti từ 1988 đến 2000, đã giám sát nhiều đổi mới làm cho Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất và sinh lời nhất hành tinh. Tạp chí Fortune một lần đã gán cho ông cái tên “CEO bị đánh giá thấp nhất từ trước đến giờ” vì cách thầm lặng mà ông xây dựng trên tầm nhìn của Sam Walton. Đối với chuỗi cung David Glass là cái Bill Gates là đối với xử lí văn bản. Khi Wal-Mart mới chỉ bắt đầu ở bắc Arkansas vào các năm 1960, Glass giải thích, nó muốn trở thành một hãng bán lẻ giá rẻ. Nhưng vào những ngày đó, mọi hãng bán lẻ đều lấy hàng từ cùng các nhà bán buôn, thế nên không có cách nào để có lợi thế với các đối thủ cạnh tranh. Cách duy nhất Wal-Mart có thể có lợi thế, ông nói, là đi mua hàng của mình với số lượng lớn trực tiếp từ các nhà sản xuất. Nhưng đã không hiệu quả đối với các nhà sản xuất đi giao hàng cho vô số cửa hàng Wal-Mart rải rác khắp nơi, thế nên Wal-Mart thành lập một trung tâm phân phối mà tất cả các nhà sản xuất có thể giao hàng của họ tại đó, và sau đó Wal-Mart dùng các xe tải riêng của mình phân phối các hàng hoá đó đến các cửa hàng của nó. Toán học hoạt động như thế này: Trung bình tốn hơn khoảng 3 phần trăm để Wal-Mart duy trì trung tâm phân phối riêng của nó. Nhưng hoá ra, Glas nói, việc cắt các nhà bán buôn và mua trực tiếp từ các nhà sản xuất trung bình tiết kiệm được 5 phần trăm, như thế cho phép Wal-Mart cắt chi phí trung bình 2 phần trăm và rồi bù vào bằng khối lượng.
Một khi đã thiết lập phương pháp cơ bản mua trực tiếp từ các nhà sản xuất để được bớt giá nhiều nhất có thể, Wal-Mart tập trung không mệt mỏi vào ba thứ. Thứ nhất, làm việc với các nhà sản xuất để khiến họ cắt càng nhiều chi phí càng tốt. Thứ hai, lo cho chuỗi cung của nó từ các nhà sản xuất đó, bất cứ họ ở đâu trên thế giới, đến các trung tâm phân phối Wal-Mart, để làm cho nó càng có chi phí thấp và trơn tru càng tốt. Thứ ba, liên tục cải thiện các hệ thống thông tin của Wal-Mart, để biết chính xác các khách hàng của nó đã mua gì và có thể đưa thông tin đó đến tất cả các nhà sản xuất, như thế các kệ hàng luôn có sẵn đúng các mặt hàng vào đúng lúc.
Wal-Mart nhanh chóng nhận ra rằng nếu nó có thể tiết kiệm tiền bằng mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, liên tục đổi mới để cắt chi phí vận hành chuỗi cung của nó, và giữ cho các kho hàng của nó thấp bằng học nhiều hơn về các khách hàng của nó, mọi lúc nó có thể đánh bại các đối thủ cạnh tranh về giá. Đã chẳng có mấy lựa chọn khi ngồi ở Betonville, Arkansas.
“Lí do chúng tôi xây dựng toàn bộ logistics [cung ứng hậu cần] và các hệ thống riêng của mình là bởi vì chúng tôi ở nơi rất hẻo lánh,” Jay Allen, phó chủ tịch cấp cao về sự vụ công ti, nói. “Nó thực ra là một thị trấn nhỏ. Nếu bạn muốn nhờ bên thứ ba lo về logistics, đó là việc không thể. Thuần tuý là chuyện sống còn. Bây giờ tất cả sự chú ý mà chúng tôi nhận được là một giả thiết rằng giá thấp của chúng tôi là do quy mô của chúng tôi hay chúng tôi mua hàng từ Trung Quốc hay chúng tôi có khả năng ra điều kiện cho các nhà cung cấp. Sự thực là, giá thấp là do tính hiệu quả mà Wal-Mart đã đầu tư vào- hệ thống và văn hoá. Đó là một văn hoá chi phí rất thấp, [nhưng] tất cả do hoàn cảnh bắt buộc, tất yếu sinh ra.”
Chuỗi cung càng tăng lên, Walton và Glass càng hiểu rằng quy mô và hiệu quả là chìa khoá cho toàn bộ việc kinh doanh của họ. Diễn đạt một cách đơn giản, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi, họ càng bán nhiều thứ với giá ít hơn cho càng nhiều khách hàng, họ càng có tác động đòn bẩy với các nhà cung cấp để đẩy giá còn xuống nữa, họ càng bán nhiều hơn cho nhiều khách hàng hơn, chuỗi cung của họ càng có quy mô và phạm vi lớn hơn, họ càng thu được nhiều lợi nhuận hơn cho các cổ đông của họ …
Sam Walton là cha đẻ của văn hoá đó, nhưng khó khăn, tất yếu là mẹ của nó, và con cái nó hoá ra là một bộ máy chuỗi cung thon thả, lành nghề. Năm 2004, Wal-Mart mua khoảng 260 tỉ $ hàng hoá và vận hành nó qua một chuỗi cung gồm 108 trung tâm phân phối khắp Hoa Kì, phục vụ 3.000 siêu thị Wal-Mart ở Mĩ.
Những năm đầu, “chúng tôi còn nhỏ - 4 hay 5 phần trăm của Sears và Kmart,” Glass nói. “Nếu bạn nhỏ thế, bạn dễ bị tổn thương, thế nên cái chúng tôi muốn làm nhiều hơn bất cứ thứ gì khác là tăng thị phần. Chúng tôi phải bán rẻ hơn những người khác. Nếu tôi có thể giảm từ 3 xuống 2 phần trăm chi phí vận hành các trung tâm phân phối của chúng tôi, tôi có thể giảm giá bán lẻ và tăng thị phần của tôi lên và sau đó không dễ bị tổn thương đối với bất kì ai. Như thế bất cứ hiệu quả nào chúng tôi tạo ra, chúng tôi đều chuyển cho khách hàng.”
Thí dụ, sau khi các nhà sản xuất đã dỡ hàng của họ ở trung tâm phân phối Wal-Mart, Wal-Mart cần giao các mặt hàng đó theo các cụm nhỏ cho mỗi siêu thị của nó. Như thế Wal-Mart có các xe tải đi khắp nước Mĩ. Walton nhanh chóng nhận ra rằng nếu ông kết nối các lái xe của mình bằng radio và vệ tinh, sau khi họ dỡ hàng ở một siêu thị Wal-Mart nào đó, xe có thể đi vài dặm nữa để lấy hàng từ một nhà sản xuất, thế nên họ không quay về với xe không và như thế Wal-Mart có thể tiết kiệm chi phí từ nhà sản xuất đó. Vài xu ở đây, mấy xu ở đó, và kết quả là khối lượng, phạm vi, quy mô nhiều hơn.
Trong cải thiện chuỗi cung của mình, Wal-Mart không để mối liên kết nào không bị đụng tới. Trong khi tôi đi xem trung tâm phân phối Wal-Mart tại Bentonville, tôi để ý thấy một số thùng quá to để đi lên băng tải và được các nhân viên Wal-Mart lái các xe tải mini, đeo tai nghe, di chuyển trên các pallet. Một máy tính theo dõi mỗi nhân viên kéo được bao nhiêu pallet một giờ để xếp lên các xe tải cho các siêu thị khác nhau, và một giọng nói máy tính bảo mỗi người trong số họ liệu họ đạt hay chưa đạt kế hoạch. “Bạn có thể chọn giọng nói máy tính là giọng đàn ông hay giọng phụ nữ, và bạn có thể chọn tiếng Anh hay tiếng Tây Ban Nha,” Rollin Ford, phó chủ tịch điều hành của Wal-Mart, người giám sát chuỗi cung và hướng dẫn tôi đi thăm, giải thích.
Vài năm trước, những người di chuyển pallet này nhận những chỉ thị viết trên giấy về việc lôi pallet nào đó ở đâu và xếp nó lên xe tải nào, nhưng Wal-Mart khám phá ra rằng cấp cho họ một tai nghe để đeo với giọng nói máy tính thật để chỉ dẫn họ, các lái xe có thể dùng cả hai tay và không phải mang các mẩu giấy. Và bằng khiến giọng nói liên tục nhắc nhở họ liệu họ vượt hay chưa đạt sự mong đợi, “chúng tôi tăng năng suất”, Ford nói. Chính hàng triệu đổi mới nho nhỏ như thế này là cái làm cho chuỗi cung của Wal-Mart khác biệt.
Nhưng, Glass nói, đột phá thực sự là khi Wal-Mart nhận ra rằng trong khi nó phải là một người mặc cả cứng rắn với các nhà sản xuất về giá, đồng thời cả hai phải cộng tác để tạo ra giá trị cho nhau theo chiều ngang nếu Wal-Mart sẽ tiếp tục giữ chi phí giảm. Wal-Mart là một trong những công ti đầu tiên đưa máy tính vào để theo dõi bán hàng và hàng tồn của siêu thị và là công ti đầu tiên phát triển một mạng tin học hoá nhằm chia sẻ thông tin với các nhà cung cấp. Lí thuyết của Wal-Mart là, mỗi người có càng nhiều thông tin về khách hàng nhấc mặt hàng nào khỏi kệ hàng, việc mua hàng của Wal-Mart càng hiệu quả, các nhà cung cấp của nó có thể thích ứng càng nhanh hơn đối với sự thay đổi cầu của thị trường.
1983, Wal-Mart đầu tư các máy thanh toán điểm bán hàng [Point-of-Sale:POS], đồng thời kéo doanh số lên và theo dõi giảm hàng tồn để tái cấp hàng nhanh chóng. Bốn năm sau, nó lắp đặt một hệ thống vệ tinh quy mô lớn nối tất cả các siêu thị về tổng hành dinh công ti, cấp dữ liệu tồn kho thời gian thực cho hệ thống máy tính tập trung của Wal-Mart và dọn đường cho một chuỗi cung được bôi trơn bởi thông tin và thúc mạnh đến nguyên tử cuối cùng của tính hiệu quả. Một nhà cung cấp lớn bây giờ có thể nối vào hệ thống extranet riêng, Retail Link, của Wal-Mart để xem chính xác các sản phẩm của nó được bán ra sao và khi có thể cần để tăng sản xuất.
“Mở cơ sở dữ liệu bán và kho hàng cho các nhà cung cấp là cái biến Wal-Mart thành tổ chức mạnh hiện nay, Rena Granofsky hội viên cấp cao ở J. C. Williams Group Ltd., một hãng tư vấn bán lẻ ở Toronto, nói trong bài báo 2002 Computerworld về Wal-Mart. “Trong khi đối thủ cạnh tranh bảo vệ thông tin bán hàng, Wal-Mart tiếp cận các nhà cung cấp của mình cứ như họ là các hội viên, không như các đối thủ, Granofsky nói. Bằng thực hiện chương trình lập kế hoạch, lập dự báo cộng tác (CPRF), Wal-Mart bắt đầu một chương trình kho hàng vừa khớp thời gian (just-in-time) làm giảm chi phí vận chuyển cho cả nhà bán lẻ lẫn các nhà cung cấp của nó. ‘Có rất ít hàng tồn trong chuỗi cung bởi vì hệ thống đó,’ Granofsky nói.” Nhờ tính hiệu quả của riêng chuỗi cung của nó, chi phí hàng hoá của Wal-Mart ước lượng 5 đến 10 phần trăm ít hơn chi phí của hầu hết các đối thủ cạnh tranh của nó.
Hiện nay, trong đổi mới gần nhất về chuỗi cung, Wal-Mart đã đưa ra chip RFID (Radio Frequency IDentification: Nhận diện Tần số Vô tuyến), gắn vào mỗi pallet và thùng hàng đến Wal-Mart, thay cho mã vạch cần phải được quét từng cái một và có thể bị rách hay vấy bẩn. Tháng Sáu 2003, Wal-Mart đã thông báo cho một trăm nhà cung cấp hàng đầu của nó là vào 1-1-2005, tất cả các pallet và thùng mà họ giao cho các trung tâm phân phối Wal-Mart phải được gắn các thẻ RFID. (Theo RFID Journal, “RFID là một từ khái quát cho các công nghệ dùng sóng vô tuyến để tự động nhận diện người hay đồ vật. Có nhiều phương pháp nhận diện, nhưng phương pháp phổ biến nhất là lưu một dãy số nhận diện người hay đồ vật, và có lẽ các thông tin khác, trên một vi mạch gắn với một anten- chip và anten cùng nhau được gọi là một transponder [máy phát lại] hay một thẻ RFID. Anten cho phép chip phát thông tin nhận diện cho một máy đọc. Máy đọc biến sóng vô tuyến được phản xạ lại từ thẻ RFID thành thông tin số sau đó có thể chuyển qua máy tính có thể tận dụng nó.”) RFID sẽ cho phép Wal-Mart theo dõi bất cứ pallet hay thùng nào ở mọi giai đoạn của chuỗi cung của nó và biết chính xác bên trong có sản phẩm nào từ nhà sản xuất nào, với thời gian hết hạn nào. Nếu một món hàng tạp phẩm phải được cất ở một nhiệt độ nhất định, thẻ RFID sẽ nói cho Wal-Mart khi nhiệt độ quá cao hay quá thấp. Bởi vì mỗi thẻ này tốn cỡ 20¢, Wal-Mart bây giờ dành chúng cho các thùng to và pallet, chứ không phải từng món hàng. Nhưng đây rõ ràng là làn sóng của tương lai.
“Khi có RFID,” Rollin Ford phó chủ tịch cung ứng của Wal-Mart nói, “bạn thấu hiểu hơn.” Bạn có thể cho biết thậm chí nhanh hơn, thứ Sáu các siêu thị nào bán nhiều dầu gội đầu hơn và chủ Nhật siêu thị nào, và liệu người gốc Tây Ban Nha thích mua nhiều vào tối thứ Bảy hơn là thứ Hai ở các siêu thị lân cận. “Khi tất cả thông tin này được nạp vào các mô hình cầu của chúng tôi, chúng tôi có thể trở nên hiệu quả hơn về khi nào sản xuất [ra một sản phẩm] và khi nào giao nó rồi đặt nó vào chính xác đúng chỗ trong xe tải sao cho nó có thể chảy hiệu quả hơn,” Ford nói thêm. “Chúng tôi thường đã phải đếm từng món, và việc quét đọc nó [ở đầu nhận] là chỗ tắc nghẽn. Bây giờ [với RFID], chúng tôi chỉ đọc toàn bộ pallet, và nó bảo có tất cả ba chục món bạn đã đặt và mỗi thùng cho bạn biết, ‘Tôi là thế này và tôi cảm thấy thế này, màu của tôi là thế này, tôi ở trong tình trạng tốt’ – cho nên nó làm cho việc tiếp nhận dễ hơn rất nhiều.” Jeannie Tharrington phát ngôn viên của Procter & Gamble nói cho tờ trực tuyến Salon.com (20-9-2004) về nước đi của Wal-Mart đến RFID: “Chúng tôi thấy việc này có lợi cho toàn bộ chuỗi cung. Ngay bây giờ các mức hết tồn kho của chúng tôi là cao hơn chúng tôi muốn và chắc chắn cao hơn mức người tiêu dùng muốn, và tôi nghĩ công nghệ này có thể giúp chúng tôi giữ các sản phẩm trên kệ thường xuyên hơn.” RFID sẽ cũng cho phép sắp xếp chuỗi cung lại nhanh hơn khi đối phó với các sự kiện.
Trong các cơn bão, các quan chức Wal-Mart bảo tôi, Wal-Mart biết là người ta ăn các thứ như Pop-Tarts – các món ăn dễ trữ, để lâu được –nhiều hơn và các siêu thị của họ cũng bán trò chơi trẻ em không cần điện và có thể thay thế TV nhiều hơn. Nó cũng biết là khi bão đến, người ta có xu hướng uống nhiều bia hơn. Như thế một phút sau khi nhà dự báo thời tiết của Wal-Mart nói cho tổng hành dinh rằng một cơn bão đang đến Florida, chuỗi cung của nó tự động điều chỉnh một cơ cấu hàng hợp với bão cho các siêu thị ở Florida – ban đầu nhiều bia hơn, sau đó nhiều Pop-Tart hơn.
Wal-Mart liên tục tìm cách mới để cộng tác với các khách hàng của mình. Mới gần đây, nó làm cả ngân hàng. Nó thấy ở các vùng có nhiều dân gốc Tây Ban Nha, nhiều người không có quan hệ với ngân hàng và bị các quầy kí séc lấy tiền mặt [check-cashing] với giá cắt cổ. Cho nên Wal-Mart chào cho họ check cashing lương, phiếu chuyển tiền, chuyển tiền, và thậm chí các dịch vụ chi trả hoá đơn cho các khoản thông thường như điện - tất cả với phí rất thấp. Wal-Mart có năng lực nội tại để làm việc đó cho nhân viên của nó và đơn giản chuyển nó thành một việc kinh doanh bên ngoài.

QUÁ NHIỀU VỀ MỘT CÁI TỐT

Đáng tiếc cho Wal-Mart, cũng các nhân tố thúc đẩy bản năng liên tục đổi mới của nó- sự cô lập khỏi thế giới, nhu cầu của nó đào sâu vào bên trong mình, nhu cầu của nó để kết nối các vị trí hẻo lánh vào một chuỗi cung- cũng là rắc rối của nó. Hầu như không nói quá Bentonville, Arkansas cô lập thế nào khỏi dòng chảy các cuộc tranh cãi về lao động và nhân quyền, và dễ hiểu làm sao công ti cách li, bị ám ảnh về giá rẻ này có thể đã đi quá ở một số tập quán của nó.
Sam Walton đã nuôi dưỡng không chỉ một loại truy tìm liên tục tính hiệu quả để cải thiện chuỗi cung của Wal-Mart mà cả một mức độ của một thời kì không thương xót. Tôi nói về mọi thứ từ tập quán mới bày ra của Wal-Mart về giữ các công nhân làm đêm trong các siêu thị của nó, đến cho phép các công ti bảo dưỡng cho nó dùng những người nhập cư bất hợp pháp làm người trông nom, đến vai trò của nó với tư cách bị đơn trong vụ kiện nhân quyền lớn nhất trong lịch sử, đến sự từ chối của nó để đặt các tạp chí nào đó- như Playboy- trên các kệ hàng của nó, ngay cả ở các thị trấn nhỏ nơi Wal-Mart là cửa hàng lớn duy nhất. Đấy là tất cả ngoài sự thực rằng một số đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Wal-Mart than phiền rằng họ phải cắt các phúc lợi y tế và tạo ra một tầng lớp lương thấp hơn để cạnh tranh với Wal-Mart, trả lương thấp hơn và bảo đảm [phúc lợi] ít hơn hầu hết các công ti lớn (sẽ bàn về việc này muộn hơn). Ta chỉ có thể hi vọng rằng tất cả tiếng xấu mà Wal-Mart nhận được vài năm vừa qua sẽ buộc nó hiểu rằng có ranh giới tế nhị giữa một chuỗi cung toàn cầu siêu hiệu quả giúp người ta tiết kiệm tiền và cải thiện cuộc sống của họ và một chuỗi cung theo đuổi cắt chi phí và lãi gộp đến mức bất cứ lợi ích xã hội nào được một tay mang biếu, bị tay khác lấy mất.
Wal-Mart là Trung Quốc của các công ti. Nó có rất nhiều tác dụng đòn bẩy để có thể nghiền nát bất cứ nhà cung cấp nào đến nửa xu cuối cùng. Và nó không hề do dự dùng năng lực của nó để kích các nhà cung cấp nước ngoài và trong nước của nó chống lẫn nhau.
Một số nhà cung cấp tìm được cách thịnh vượng dưới áp lực và trở nên tốt hơn ở cái họ làm. Nếu tất cả các nhà cung cấp của Wal-Mart bị Wal-Mart vắt kiệt, thì Wal-Mart sẽ không còn nhà cung cấp nào. Cho nên hiển nhiên nhiều trong số họ phát đạt như các đối tác của Wal-Mart. Nhưng rõ ràng một số đã phải biến áp lực giá không ngớt của Wal-Mart thành lương và phúc lợi thấp cho nhân viên của họ hay nhìn việc kinh doanh của họ di sang Trung Quốc, nơi chuỗi cung của Wal-Mart hút 18 tỉ dollar hàng hoá từ 5000 nhà cung cấp Trung Quốc. “Nếu Wal-Mart là một nền kinh tế riêng, nó được xếp hạng là đối tác thương mại thứ tám của Trung Quốc, trên Nga, Úc, và Canada,” Xu Jun, phát ngôn viên của Wal-Mart Trung Quốc, nói cho China Business Weekly (29-11-2004).
Thế hệ kế tiếp đối với sự lãnh đạo của Sam Walton có vẻ nhận ra rằng nó cần cả một hình ảnh và một thực tại để sửa. Wal-Mart sẽ điều chỉnh đến đâu còn phải xem. Nhưng khi tôi hỏi CEO của Wal-Mart, H. Lee Scott Jr., trực tiếp về các vấn đề này, ông đã không lẩn tránh, thực ra ông muốn nói về nó. “Cái tôi nghĩ mình phải làm là thể chế hoá cảm nhận nghĩa vụ này với xã hội theo cùng phạm vi như chúng tôi đã thể chế hoá cam kết với khách hàng,” Scott nói. “Thế giới đã thay đổi và chúng tôi đã bỏ lỡ điều đó. Chúng tôi đã tin rằng ý định tốt và các cửa hàng tốt và giá tốt sẽ khiến người dân thứ lỗi cho cái chúng tôi chưa tốt, và chúng tôi đã sai.” Trong các lĩnh vực nhất định, ông nói thêm, “chúng tôi không tốt như chúng tôi phải là. Chúng tôi phải làm tốt hơn.”
Một xu hướng mà Wal-Mart cứ khăng khăng nó không chịu trách nhiệm là offshoring chế tác. “Chúng ta sẽ khá hơn nhiều nếu có thể mua được hàng hoá sản xuất ở Hoa Kì,” Glass nói. “Tôi mất hai năm đi quanh đất nước này thử khuyên người ta sản xuất ở đây. Chúng tôi sẽ trả nhiều hơn để mua ở đây bởi vì các cơ sở chế tác ở các thành phố đó [sẽ tạo việc làm cho] những người mua hàng ở các siêu thị của chúng tôi. Sanyo đã có một nhà máy tại đây [ở Arkansas] sản xuất TV cho Sears, và Sears cắt họ đi, cho nên họ quyết định đóng cửa nhà máy và di phần sang Mexico và phần sang Châu Á. Thống đốc bang chúng tôi hỏi nếu chúng tôi có thể giúp. Chúng tôi quyết định sẽ mua máy TV của Sanyo [nếu họ giữ nhà máy ở Arkansas], và họ không muốn làm điều đó. Họ muốn di chuyển nó, và [thống đốc] thậm chí nói chuyện với gia đình [chủ người Nhật] để thử thuyết phục họ ở lại. Giữa các nỗ lực của ông và của chúng tôi, chúng tôi thuyết phục họ ở lại. Bây giờ họ là nhà sản xuất TV lớn nhất thế giới. Chúng tôi vừa mua máy thứ năm mươi triệu từ họ. Nhưng phần lớn người dân ở nước này đơn thuần bỏ quá trình sản xuất. Họ nói, ‘tôi muốn bán cho anh, nhưng tôi không muốn trách nhiệm về các toà nhà và các nhân viên [và chăm sóc ý tế]. Tôi muốn tìm nguồn từ nơi nào đó khác’. Cho nên chúng tôi buộc phải tìm nguồn hàng từ các nơi khác trên thế giới.” Ông nói thêm, “ Một trong các mối lo của tôi là, với việc sản xuất đi ra khỏi đất nước này, rồi một ngày tất cả chúng ta sẽ bán hamburger cho nhau.”


Cách tốt nhất để nếm vị về quyền lực của Wal-Mart với tư cách một lực làm phẳng toàn cầu là đi thăm Nhật Bản.
Thuyền trưởng Matthew Calbraith Perry đã mở cửa xã hội Nhật phần lớn còn đóng đối với thế giới Phương Tây vào ngày 8-7-1853, khi ông đến Vịnh Edo (Tokyo) với bốn tàu hơi nước màu đen tua tủa súng đại bác. Theo Web site của Trung tâm Lịch sử Hải quân, những người Nhật, không biết rằng tàu hơi nước đã từng tồn tại, đã bị sốc bởi cảnh tượng của chúng và nghĩ chúng là “các con rồng phụt khói.” Thuyền trưởng Perry quay lại một năm sau, và kí kết Hiệp ước Kanagawa với chính quyền Nhật, cho các tàu Mĩ tiếp cận đến các cảng Shimoda và Hakodate và mở lãnh sự quán Mĩ ở Shimda. Hiệp ước này dẫn đến sự bùng nổ thương mại giữa Nhật Bản và Hoa Kì, giúp mở cửa Nhật Bản với thế giới Phương Tây nói chung, và được ghi công rộng rãi với việc khởi động sự hiện đại hoá nhà nước Nhật Bản, vì người Nhật đã nhận ra họ lạc hậu đến thế nào và gấp gáp đuổi kịp. Và họ đã đuổi kịp. Trong rất nhiều lĩnh vực, từ ô tô đến điện tử tiêu dùng đến máy công cụ, từ Walkman của Sony đến xe Lexus, người Nhật đã học mọi bài học từ các quốc gia Phương Tây và đi đến đánh bại chúng ta trong chính trò chơi của chúng ta- trừ một lĩnh vực: bán lẻ, đặc biệt bán lẻ giá hạ. Nhật Bản có thể làm cho các công ti Sony không giống ai khác, nhưng khi đến việc bán hạ giá chúng, phải, đó là chuyện khác.
Cho nên hầu như chính xác 150 năm sau khi Thuyền trưởng Perry kí hiệp ước đó, một hiệp ước khác ít người biết hơn đã được kí, thực ra là một việc chung vốn kinh doanh. Gọi nó là Hiệp ước Seiyu-Wal-Mart năm 2003. Không giống Thuyền trưởng Perry, Wal-Mart đã không đột nhập vào Nhật Bản với tàu chiến. Uy tín của nó đã đi trước, đó là vì sao nó được mời bởi Seiyu, một chuỗi bán lẻ Nhật vật lộn một cách vô vọng để thuần hoá công thức Wal-Mart ở Nhật Bản, một nước khét tiếng vì chống lại các siêu thị thùng lớn bán giá hạ. Khi tôi đi tàu siêu tốc từ Tokyo đến Numazu, Nhật Bản, địa điểm mà siêu thị Seiyu đầu tiên sử dụng các phương pháp Wal-Mart nằm cách Shimoda và lãnh sự quán Mĩ đầu tiên khoảng một trăm dặm, người phiên dịch của New York Times chỉ ra cho tôi. Có lẽ Thuyền trưởng Perry sẽ thích mua ở siêu thị Seiyu mới, nơi tất cả nhạc được dẫn vào là các giai điệu Phương Tây được nghĩ ra để ru những người mua hàng chất hàng vào các xe đẩy của họ, và là nơi anh có thể mua một bộ com lê nam - sản xuất tại Trung Quốc- với giá 65 $ và một áo sơ mi trắng đi cùng với giá 5 $. Đó là cái người ta gọi khắp nơi là Wal-Mart EDLP- Every Day Low Prices [Các Giá Hạ Mỗi Ngày]- và đó là cụm từ đầu tiên mà những người của Wal-Mart học để nói bằng tiếng Nhật.
Những ảnh hưởng làm phẳng của Wal-Mart được bày tỏ đầy đủ ở siêu thị Seiyu tại Numazu- không chỉ các giá hạ mỗi ngày, mà là các lối đi rộng, các pallet lớn chứa các hàng nội trợ, các kí hiệu khổng lồ chỉ các giá thấp nhất trong mỗi loại hàng, và hệ thống máy tính chuỗi cung Wal-Mart sao cho các nhà quản lí siêu thị có thể nhanh chóng điều chỉnh hàng tồn.
Tôi hỏi CEO của Seiyu, vì sao ông quay sang Wal-Mart. “Lần đầu tiên tôi biết Wal-Mart là khoảng mười lăm năm trước,” Kiuchi giải thích. “Tôi đến Dallas để xem các siêu thị Wal-Mart, và tôi nghĩ đây là một phương pháp rất hợp lí. Nó gồm hai thứ: Một là hệ thống kí hiệu chỉ giá cả. Rất dễ để chúng tôi hiểu nó.” Thứ hai, ông nói, là người Nhật đã nghĩ một cửa hàng hạ giá có nghĩa là anh bán các sản phẩm rẻ với giá rẻ. Cái anh ta nhận ra ở việc mua tại Wal-Mart, và thấy mọi thứ từ các TV plasma đến các sản phẩm ưa thích, là, Wal-Mart bán các sản phẩm chất lượng với giá hạ.
“Tại cửa hàng ở Dallas, tôi đã chụp ảnh, và mang các bức ảnh đó cho các đồng nghiệp ở Seiyu và bảo họ, ‘Này, chúng ta phải xem Wal-Mart làm gì ở nửa kia của hành tinh’. Nhưng giới thiệu các bức ảnh đã là không đủ tốt, vì làm sao bạn có thể hiểu chỉ nhìn vào các bức ảnh?” Kiuchi nhớ lại. Cuối cùng, Kiuchi đã tiếp cận Wal-Mart, và họ đã kí một thoả thuận điều kiện chung vốn ngày 31-12-2003. Wal-Mart mua một phần Seiyu; đổi lại, Wal-Mart đồng ý dạy Seiyu hình thức cộng tác vô song của nó: xâu chuỗi cung toàn cầu để đưa cho những người tiêu dùng các hàng hoá tốt nhất với giá hạ nhất.
Tuy vậy, có một việc lớn mà Seiyu phải dạy Wal-Mart, Kiuchi bảo tôi: bán cá tươi thế nào. Các cửa hàng giá hạ và các siêu thị Nhật đều có các bộ phận tạp phẩm, và tất cả chúng đều có bán cá cho những người tiêu dùng Nhật rất có đầu óc phán xét. Seiyu sẽ hạ giá cá nhiều lần mỗi ngày, theo mức giảm độ tươi.
“Wal-Mart không hiểu cá tươi,” Kiuchi nói. “Chúng tôi kì vọng sự giúp đỡ của họ với việc buôn bán câu khách nói chung.”
Hãy cho Wal-Mart thời gian. Tôi kì vọng rằng trong tương lai không xa chúng ta sẽ thấy sushi Wal-Mart.
Ai đó thích cá thu nóng hơn.

LỰC LÀM PHẲNG # 8
INSOURCING [LÀM THUÊ Ở TRONG]
Các Gã mặc Áo Nâu Ngồ ngộ đó Thực sự đang Làm gì

Một trong những thứ thú vị về tìm kiếm [tư liệu] cho cuốn sách này là sự khám phá ra đủ mọi thứ xảy ra trên thế giới quanh tôi mà tôi chẳng có manh mối nào. Chẳng gì lí thú đến sửng sốt hơn là vén bức màn đằng sau [công ti phát chuyển nhanh] UPS, United Parcel Service. Phải, những người đó, những người mặc áo sơ mi màu nâu giản dị đó và lái các xe tải nâu xấu xí đó. Hoá ra là trong khi tôi đang ngủ, UPS ù lì cổ lỗ đã trở thành một lực khổng lồ làm phẳng thế giới.
Lại lần nữa, chính một trong các gia sư Ấn Độ của tôi, Nandan Nilekani, CEO của Infosys, đã mách nước cho tôi đến đấy. “FedEx và UPS phải là một trong các lực làm phẳng của anh. Họ không chỉ phát chuyển bưu kiện, họ làm logistics [cung ứng hậu cần],” một hôm ông bảo tôi trên điện thoại từ Bangalore. Tất nhiên, tôi xếp ý tưởng này vào hồ sơ, ghi chú để kiểm tra cho rõ, mà chẳng có manh mối về ông ta đã ám chỉ đến cái gì. Vài tháng sau tôi đi Trung Quốc, và khi ở đó tôi bị khổ sở vì sự mệt mỏi sau chuyến bay dài một đêm và đang xem CNN International để cho một chút thời gian buổi sáng trôi đi. Tại một điểm, đến một quảng cáo thương mại cho UPS, và dòng nhãn là khẩu hiệu mới của UPS: “Thế giới của Bạn được Đồng bộ - Your World Synchronized.”
Ý nghĩ xuất hiện trong tôi: Đó phải là cái Nandan nói về! UPS, tôi được biết, không chỉ còn chuyển bưu kiện nữa; nó đồng bộ các chuỗi cung toàn cầu cho các công ti lớn và nhỏ. Ngày hôm sau tôi hẹn đi thăm tổng hành dinh UPS ở Atlanta. Muộn hơn tôi đã đi dạo thăm trung tâm phân phối UPS Worldport [Cảng Thế giới] sát ngay Sân bay Quốc tế Louisville, mà vào ban đêm về cơ bản được tiếp quản bởi đội máy bay vận tải phản lực của UPS, vì các bưu kiện được chuyển từ mọi nơi trên thế giới, được phân loại, và chuyển quay lại vài giờ muộn hơn. (Đội 270 máy bay của UPS là hãng hàng không lớn thứ mười một trên thế giới). Cái tôi khám phá ra trong các cuộc viếng thăm này không phải là UPS của thời cha bạn. Phải, UPS vẫn kéo vào hầu hết của 36 tỉ $ doanh thu của nó bằng cách chuyển hơn 1,3 triệu bưu kiện mỗi ngày từ điểm A đến điểm B. Nhưng đằng sau bề mặt vô hại đó, công ti được thành lập ở Seattle năm 1907 như một công ti dịch vụ đưa tin đã tái phát minh mình như một nhà quản lí chuỗi cung năng động.
Hãy suy xét điều này: Nếu bạn có một laptop Toshiba vẫn còn trong thời hạn bảo hành và bị hỏng và bạn gọi Toshiba để họ sửa nó, Toshiba sẽ bảo bạn đưa nó đến một hiệu UPS và để họ chuyển nó cho Toshiba, và máy sẽ được sửa và chuyển lại cho bạn. Nhưng đây là cái họ không nói cho bạn: UPS không chỉ nhận và giao máy xách tay Toshiba của bạn. UPS thực sự chữa máy của bạn trong xưởng riêng dành cho sửa chữa máy tính và máy in do UPS vận hành ở trung tâm Louisville. Tôi đã dạo thăm trung tâm đó chờ đợi sẽ thấy chỉ các bưu kiện di chuyển quanh, và thay vào đó tôi thấy mình mặc một áo khoác xanh, trong một phòng đặc biệt sạch, theo dõi các nhân viên UPS thay các bo mạch chính trong các máy xách tay Toshiba bị hỏng. Toshiba đã gây ra vấn đề về hình ảnh nhiều năm trước, với một số khách hàng kết luận rằng quá trình sửa các máy hỏng của nó quá kéo dài. Thế nên Toshiba đến UPS và yêu cầu nó thiết kế một hệ thống tốt hơn. UPS bảo, “Này, thay cho việc nhận máy từ khách hàng của anh, đưa đến trung tâm của chúng tôi, rồi đưa nó từ trung tâm của chúng tôi đến cơ sở sửa chữa của các anh và sau đó chuyển trở lại trung tâm của chúng tôi và sau đó từ trung tâm của chúng tôi đến khách hàng của các anh, hãy cắt tất cả các bước trung gian. Chúng tôi, UPS, sẽ nhận nó, tự chúng tôi chữa nó, và chuyển thẳng lại cho khách hàng của các anh.” Bây giờ có thể gửi máy xách tay Toshiba của bạn vào một ngày, khiến nó được sửa ngày tiếp theo, và nhận lại nó vào ngày thứ ba. Các thợ sửa chữa của UPS đều được Toshiba cấp giấy chứng nhận, và than phiền của khách hàng giảm xuống đột ngột.
Nhưng đấy chỉ là mảnh nhỏ của cái UPS làm ngày nay. Ăn pizza Papa John muộn à? Nếu bạn thấy xe cung ứng hiệu Papa John đi qua, hỏi ai phái lái xe và lên lịch trình lấy hàng cung cấp, như cà chua, nước xốt pizza, và hành. Câu trả lời: UPS. Hiện nay UPS vào bên trong nhiều công ti và tiếp quản các xe có nhãn hiệu của họ để đảm bảo giao đúng giờ, trong trường hợp của Papa John bao gồm cả lấy bột pizza từ các lò bánh đến đại lí vào thời điểm chính xác mỗi ngày. Chán mua giày tennis ở siêu thị ư? Lên mạng và đặt một đôi Nike từ Web site của nó, Nike.com. Đơn hàng, tuy vậy, thực sự gửi đến UPS, và một nhân viên UPS lấy, kiểm tra, đóng gói, và giao giày của bạn được đặt trực tuyến từ một kho hàng ở Kentucky do UPS quản lí. Như trên nếu bạn đặt đồ lót nào đó từ Jockey.com. Các nhân viên UPS quản lí các sản phẩm Jockey ở một nhà kho UPS, sẽ thực sự điền đơn hàng, bỏ nó vào túi, gắn nhãn nó, và giao nó cho bạn. Máy in HP của bạn hỏng ở Châu Âu hay Mĩ Latin? Thợ sửa ở thực địa, người đến nhà bạn sửa nó, là người làm việc cho UPS, UPS quản lí các bộ phận thay linh kiện và sửa chữa cho HP ở các thị trường đó. Đặt cá nhiệt đới nào đó từ các Trang trại Segrest ở Florida được UPS giao tại cửa cho bạn ở Canada? UPS làm việc với một công ti để phát triển cách đóng gói đặc biệt cho cá sao cho chúng không bị thương khi đi qua hệ thống phân loại của UPS. Cá thậm chí còn được gây mê nhẹ cho du hành an toàn (như trẻ con uống thuốc chống say Dramamine). “Chúng tôi muốn chúng có một chuyến đi thoải mái,” Steve Holmes người phát ngôn của UPS nói.
Cái gì xảy ra ở đây? Nó là một quá trình được gọi là insourcing - một hình thức hoàn toàn mới về cộng tác và tạo giá trị theo phương nằm ngang, do thế giới phẳng làm cho có thể và làm phẳng nó còn nhiều hơn nữa. Trong các mục trước tôi đã thảo luận vì sao xâu chuỗi cung là quan trọng đến vậy trong thế giới phẳng. Nhưng không phải mọi công ti, quả thực rất ít công ti, có đủ sức để phát triển và hỗ trợ một chuỗi cung toàn cầu phức tạp cỡ quy mô và phạm vi mà Wal-Mart đã phát triển. Đó là cái đã sinh ra insourcing. Insourcing xảy ra bởi vì một khi thế giới trở nên phẳng, người nhỏ có thể hành động lớn – các công ti nhỏ đột ngột có thể thấy khắp thế giới. Một khi họ đã thấy, họ thấy nhiều chỗ nơi họ có thể bán hàng của mình, sản xuất hàng của mình, hay mua nguyên liệu của họ theo cách hữu hiệu hơn. Nhưng nhiều trong số họ hoặc không biết thực hiện tất cả các thứ này hay không thể có đủ sức để tự mình cai quản một chuỗi cung toàn cầu phức tạp. Nhiều công ti lớn đã không muốn quản lí độ phức tạp này, mà họ cảm thấy không phải là một phần của khả năng cốt lõi của họ. Nike thích tiêu tiền và năng lực của mình để thiết kế giày tennis tốt hơn, chứ không cho các chuỗi cung.
Điều này tạo ra cơ hội kinh doanh toàn cầu hoàn toàn mới cho các hãng giao nhận bưu kiện như UPS. Năm 1996, UPS đi vào kinh doanh về “các giải pháp thương mại được đồng bộ”. Nó đã tiêu 1 tỉ $ kể từ đó để mua hai mươi lăm hãng logistics và giao nhận toàn cầu khác nhau để có thể phục vụ hầu như bất cứ chuỗi cung nào từ một góc đến góc kia của trái đất phẳng. Việc kinh doanh cất cánh đúng khoảng năm 2000. Tôi thích thuật ngữ “insourcing” bởi vì các kĩ sư UPS đến thẳng bên trong công ti của bạn; phân tích các quá trình sản xuất, đóng gói, và giao hàng của nó; và sau đó thiết kế, tái thiết kế, và quản lí toàn bộ chuỗi cung của bạn. Và, nếu cần, ngay cả tài trợ các phần việc đó, như các khoản phải thu và các khoản thanh toán COD (Cash On Delivery- Thu tiền khi giao hàng). Ngày nay có các công ti (nhiều trong số đó không muốn tên của họ được nhắc đến) không hề còn chạm đến các sản phẩm riêng của họ nữa. UPS giám sát toàn bộ hành trình từ nhà máy đến kho hàng đến khách hàng đến sửa chữa. Nó thậm chí còn thu tiền từ khách hàng nếu cần. Hình thức cộng tác sâu này, cần phải có một lượng tin cậy và mật thiết lớn giữa UPS, các khách hàng của nó, và khách hàng của các khách hàng của nó, là một lực làm phẳng mới vô song.
“Anh có biết đa số các khách hàng và đối tác của chúng tôi là ai? Các doanh nghiệp nhỏ,” chủ tịch và CEO của UPS Mike Eskew nói. “Đúng thế … Họ yêu cầu chúng tôi biến họ thành toàn cầu. Chúng tôi giúp các công ti này đạt sự bình đẳng với các gã lớn.”
Thực vậy, khi bạn là một doanh nghiệp nhỏ hay một cá nhân làm việc ở nhà, và bạn có thể plug [cắm] vào UPS và khiến họ thành nhà quản lí chuỗi cung toàn cầu của bạn, bạn có thể ra vẻ là bạn lớn hơn nhiều so với bạn là. Khi kẻ nhỏ có thể hành động lớn, nó làm phẳng sân chơi còn hơn nữa. UPS đã mua Mail Boxes, Etc. (bây giờ là “The UPS Store” ở Hoa Kì) để có thể cung cấp cho các cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ sức mạnh của các dịch vụ chuỗi cung toàn cầu của nó. Nhưng UPS cũng giúp [công ti] lớn hành động nhỏ. Khi bạn là một tập đoàn khổng lồ, như HP, và bạn có thể khiến các bưu kiện được giao hay hàng hoá được sửa chữa nhanh chóng ở bất cứ đâu trên thế giới, bạn có thể hành động thực sự nhỏ.
Ngoài ra, bằng làm cho giao hàng và dịch vụ khắp thế giới siêu hiệu quả và siêu nhanh –và với khối lượng khổng lồ- UPS giúp làm phẳng các rào cản hải quan và hài hoà hoá thương mại bằng khiến ngày càng nhiều người chấp nhận cùng các quy tắc và các nhãn và các hệ thống theo dõi để chuyên chở hàng hoá. UPS có một nhãn thông minh trên tất cả các bưu kiện của nó để bưu kiện có thể được theo dõi và lần vết ở bất cứ đâu trong mạng lưới của nó.
Làm việc với Cục Hải Quan Mĩ, UPS đã thiết kế một phần mềm cho phép hải quan nói với UPS, “tôi muốn xem bất kể bưu kiện nào chuyển qua trung tâm WorldPort của các anh được gửi đi từ Cali, Colombia, đến Miami bởi ai đó có tên là Carlos.” Hay, “tôi muốn xem bất cứ bưu kiện nào được gửi từ Đức sang Mĩ bởi ai đó có tên Osama.” Khi bưu kiện đến để phân loại, các máy tính UPS sẽ tự động định tuyến bưu kiện đó đến một nhân viên hải quan ở trung tâm UPS. Một cách tay được điều khiển bằng máy tính theo nghĩa đen sẽ đẩy nhẹ nó khỏi băng tải và vứt nó vào một thùng để xem xét kĩ hơn. Nó làm cho quá trình kiểm tra hiệu quả hơn và không gây gián đoạn dòng chảy chung của các bưu kiện. Hiệu quả này về thời gian và quy mô tiết kiệm tiền của các khách hàng của UPS, cho phép họ quay vòng vốn và tài trợ nhiều đổi mới hơn. Song mức cộng tác cần đến giữa UPS và khách hàng của nó là khác thường.
Plow & Hearth là một nhà bán lẻ lớn theo catalog ở trong nước và trên Internet ở quy mô quốc tế chuyên về “Các Sản phẩm cho Sinh hoạt Thôn dã –Products for Country Living.” Một hôm P&H đến UPS và nói rằng quá nhiều đồ đạc được giao của họ đến với các khách hàng với một mẩu bị vỡ. UPS có ý tưởng nào không? UPS cử “các kĩ sư đóng gói” của nó đến và tiến hành một seminar về đóng gói cho nhóm thu mua hàng của P&H. UPS cũng cung cấp các hướng dẫn cho họ để dùng trong chọn lọc các nhà cung cấp của họ. Mục tiêu là giúp P&H hiểu rằng các quyết định thu mua của nó từ các nhà cung cấp phải bị ảnh hưởng không chỉ bởi chất lượng của các sản phẩm được chào, mà bởi cả các sản phẩm này được đóng gói và giao thế nào. UPS không thể giúp khách hàng của nó, P&H, mà không nhìn sâu vào bên trong việc kinh doanh của nó và sau đó vào việc kinh doanh của các nhà cung cấp của nó - họ dùng các thùng và vật liệu đóng gói nào. Đó là insourcing.
Hãy xét sự cộng tác hiện nay giữa những người bán eBay, UPS, PayPal, và những người mua eBay. Thí dụ tôi chào bán một gậy đánh golf trên eBay và bạn quyết định mua nó. Tôi e-mail cho bạn một hoá đơn PayPal có tên và địa chỉ của bạn. Đồng thời, eBay cho tôi một icon trên Web site của nó để in ra một nhãn thư cho bạn. Khi tôi in nhãn thư đó ra trên máy in của tôi, nó hiện ra với một mã vạch theo dõi của UPS trên đó. Đồng thời, UPS, qua hệ thống máy tính của nó, tạo ra một số theo dõi tương ứng với nhãn đó, số này được tự động e-mail cho bạn - người đã mua gậy đánh golf của tôi – cho nên tự mình bạn có thể theo dõi, trực tuyến, bưu kiện ấy trên cơ sở đều đặn và biết chính xác khi nào nó sẽ tới bạn.
Nếu UPS đã không làm việc kinh doanh này, ai đó hẳn đã phải phát minh ra nó. Với rất nhiều người làm việc xa nhà thông qua các chuỗi cung toàn cầu theo chiều ngang, ai đó phải lấp các lỗ hổng không thể tránh khỏi và siết chặt các mối yếu. Kurt Kuehn, phó chủ tịch cấp cao của UPS về bán hàng và marketing, nói, “Gã bán linh kiện máy ở Texas lo rằng khách hàng ở Malaysia là một rủi ro tín dụng. Chúng tôi bước vào như một nhà môi giới được tin cậy. Nếu chúng tôi kiểm soát gói hàng đó, chúng tôi có thể thu tiền tuỳ thuộc vào sự chấp thuận và loại bỏ thư tín dụng. Sự tin cậy có thể được tạo ra qua các quan hệ cá nhân hay qua các hệ thống và kiểm soát. Nếu không có sự tin cậy, bạn có thể dựa vào một nhà gửi hàng, không giao [bưu kiện của bạn] cho đến khi anh ta trả tiền. Chúng tôi có nhiều khả năng hơn một ngân hàng để quản lí việc này, vì chúng tôi nắm bưu kiện và mối quan hệ liên tục với khách hàng như [tài sản] đảm bảo, nên chúng tôi có hai điểm mạnh.”
Hơn sáu mươi công ti đã chuyển hoạt động của họ đến gần trung tâm UPS hơn ở Louisville kể từ 1997, như thế họ có thể làm các thứ và gửi chúng đi thẳng từ trung tâm, mà không phải lưu kho. Nhưng không chỉ có các gã nhỏ được lợi từ logistics tốt hơn và các chuỗi cung hiệu quả hơn mà insourcing có thể cung cấp. Năm 2001, Ford Motor Co. giao hệ thống phân phối rối ren và chậm chạp của mình cho UPS, cho phép UPS đi sâu vào bên trong Ford để hình dung ra các vấn đề là gì và làm nhẵn chuỗi cung của nó.
“Trong nhiều năm, nguyên nhân suy sụp của các đại lí Ford đã là hệ thống giống Rube Goldberg của nhà sản xuất ôtô cho việc đưa xe từ nhà máy đến showroom,” BusinessWeek tường thuật trong số ngày 19-7-2004. “Xe có thể mất cả tháng mới đến - tức là, khi chúng không bị mất dọc đường. Và Ford Motor Co. đã không luôn có khả năng nói cho các đại lí của mình chính xác cái gì đến, hay thậm chí có gì trong kho hàng ở ga xe lửa gần nhất. ‘Chúng tôi đã mất theo dõi cả một đoàn tàu lửa chở xe’, Jery Reynolds, chủ của Prestige Ford ở Garland, Texas, nhớ lại. ‘Thật là điên rồ’.” Nhưng sau khi UPS đã đội mũ Ford, “các kĩ sư UPS … đã thiết kế lại hoàn toàn mạng lưới giao hàng Bắc Mĩ của Ford, hợp lí hoá lại mọi thứ từ lộ trình xe lấy từ nhà máy đến chúng được xử lí ra sao ở các trung tâm phân loại khu vực”- kể cả dán mã vạch lên kính chắn gió của 4 triệu xe ra khỏi các nhà máy của Ford để chúng có thể được theo dõi hệt như các bưu kiện. Kết quả là, UPS đã cắt ngắn 40 phần trăm thời gian xe đến các đại lí, xuống còn trung bình mười ngày. BusinessWeek tường thuật: “Việc đó tiết kiệm cho Ford hàng triệu vốn lưu động mỗi năm và làm cho 6.500 đại lí của nó dễ theo dõi các model có nhu cầu nhất… ‘Đó là sự biến đổi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy,’ Reynolds ngạc nhiên. ‘Bình luận cuối cùng của tôi cho UPS là: Các anh có gửi các bộ phận cho tôi như thế không’?”
UPS duy trì một think-tank, Bộ phận Vận trù học, ở Timonium, Maryland, nghiên cứu các thuật toán chuỗi cung. “Trường phái” toán học này được gọi là “công nghệ luồng bưu kiện,” và được thiết kế để liên tục khớp việc điều động xe tải, tàu thuỷ, máy bay và năng lực phân loại của UPS với luồng các bưu kiện ngày đó khắp thế giới. “Hiện nay chúng tôi có thể thay đổi về mạng lưới trong mấy giờ để điều chỉnh theo khối lượng,” UPS CEO Eskew nói. “Tôi tối ưu hoá toàn bộ chuỗi cung thế nào là bí quyết toán [học].” Nhóm sáu mươi người của UPS ở Timonium chủ yếu gồm những người có bằng kĩ thuật và toán, kể cả nhiều tiến sĩ.
UPS cũng dùng các nhà khí tượng và các nhà phân tích đe doạ chiến lược riêng của mình để theo dõi các cơn bão khí tượng và địa chính trị mà nó sẽ phải giải quyết trong bất cứ ngày cho trước nào. Để bôi trơn hơn nữa cho các chuỗi cung của nó, UPS là người sử dụng riêng lớn nhất của công nghệ không dây trên thế giới, vì riêng các lái xe của nó gọi hơn 1 triệu cuộc điện thoại một ngày trong quá trình nhận và giao các bưu kiện thông qua tám mươi tám ngàn xe, xe tải, máy kéo, và xe máy của nó. Trong bất cứ ngày cho trước nào, theo UPS, có thể thấy 2 phần trăm GDP của thế giới trong các xe tải giao hàng hay xe chở bưu kiện của UPS. Chà, tôi đã nhắc đến là UPS cũng có một nhánh tài chính của nó – UPS Capital - sẽ cấp tiền cho việc biến đổi chuỗi cung của bạn, đặc biệt nếu bạn là một doanh nghiệp nhỏ và không có vốn.
Thí dụ, Eskew lưu ý, UPS làm ăn với một công ti công nghệ sinh học nhỏ ở Canada bán chất dán máu, một lựa chọn khả dĩ dễ hư cho các mũi khâu. Công ti có một thị trường gia tăng giữa các chuỗi bệnh viện lớn, nhưng nó có vấn đề theo kịp với cầu và đã không thể kiếm được tài trợ. Nó có các trung tâm phân phối ở bờ Đông và bờ Tây. UPS đã thiết kế lại hệ thống của công ti dựa vào một trung tâm tủ lạnh ở Dallas và cấp tài trợ cho nó qua UPS Capital. Kết quả, Eskew nói, là ít hàng tồn hơn, dòng tiền mặt tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn – và là một khách hàng được cấy sẵn của UPS. Một nhà sản xuất mũ và mạng trang điểm cho cô dâu ở Montreal muốn cải thiện luồng kinh doanh của nó với UPS. Eskew nhớ lại, “Chúng tôi thiết kế một hệ thống cho thông quan hợp nhất, như thế mạng che mặt và mũ của họ không phải qua [biên giới] từng cái một. Và sau đó chúng tôi đặt [hàng hoá] ở một kho hàng ở [phía bắc bang] New York. Chúng tôi lấy các đơn hàng từ Internet, gắn nhãn lên, chúng tôi giao bưu kiện và thu tiền, và chúng tôi đưa tiền đó qua UPS Capital vào ngân hàng của họ bằng điện tử như thế họ nhận được tiền. Điều đó cho phép họ tham gia các thị trường mới và tối thiểu hoá kho hàng của họ.”
Eskew giải thích, “Khi ông của chúng ta có cửa hàng, tồn kho là cái ở trong phòng sau. Bây giờ nó là một thùng cách xa hai giờ trên một xe chở bưu kiện, hay có thể là hơn hàng trăm [thùng] đi qua đất nước bằng đường sắt hay máy bay, và bạn có hơn hàng ngàn [thùng] đi qua biển. Và bởi vì tất cả chúng ta đều có khả năng nhìn vào chuỗi cung đó, chúng ta có thể điều phối tất cả các phương thức giao thông đó.”
Thực vậy, vì những người tiêu dùng được trao quyền hơn để kéo các sản phẩm riêng của họ qua Internet và tuỳ biến chúng [làm chúng theo yêu cầu của khách hàng] cho chính họ, UPS thấy mình trong vị thế lí thú để không chỉ là công ti thực sự lấy đơn hàng mà, như dịch vụ giao hàng, cũng là công ti giao hàng cho người mua ở cửa trước. Kết quả là, các công ti nói, “Hãy thử đẩy càng nhiều thứ tạo sự khác biệt vào cuối chuỗi cung, hơn là vào đầu.” Và bởi vì UPS là khâu cuối trong chuỗi cung trước khi các hàng hoá này được xếp vào các máy bay, tàu hoả, và xe tải, nó tiếp quản nhiều trong các chức năng này, tạo ra một loại kinh doanh mới hoàn toàn được gọi là Cuối của các Dịch vụ Cầu tàu (End of Runway Services). Ngày tôi thăm Louisville, hai nữ nhân viên trẻ của UPS đang lắp ráp các camera Nikon, với các thẻ bộ nhớ và bao da, mà cửa hàng nào đó đã chào như một món cuối tuần đặc biệt. Họ thậm chí đặt chúng vào các thùng đặc biệt chỉ cho cửa hàng đó. Bằng tiếp quản chức năng này, UPS cho các công ti nhiều quyền lựa chọn hơn để tuỳ biến các sản phẩm vào phút cuối cùng.
UPS cũng lợi dụng đầy đủ các lực làm phẳng Netscape và work flow. Trước 1995, tất cả việc theo dõi và lần vết các bưu kiện UPS cho các khách hàng được làm qua một call center. Bạn gọi một số UPS 800 và hỏi nhân viên trực bưu kiện của bạn ở đâu. Trong tuần trước Nô-en, các nhân viên tổng đài UPS trả lời sáu trăm ngàn cuộc gọi trong những ngày cao điểm. Mỗi cuộc gọi đó đã tốn của UPS 2,1 $ để xử lí. Rồi, suốt các năm 1990, khi ngày càng nhiều khách hàng của UPS được trao quyền và thoải mái với Internet, và vì hệ thống theo dõi và lần vết riêng của nó được cải thiện với những tiến bộ về công nghệ không dây, UPS đã mời bản thân khách hàng của mình theo dõi qua Internet, với một chi phí đối với UPS giữa 5¢ và 10 ¢ một truy vấn.
“Như thế chúng tôi đã giảm đột ngột các chi phí dịch vụ của chúng tôi và tăng dịch vụ,” Ken Sternad phó chủ tịch UPS nói, đặc biệt vì hiện nay UPS xử lí trung bình 7 triệu truy vấn theo dõi một ngày và 12 triệu truy vấn trong những ngày cao điểm, con số gây sửng sốt. Đồng thời, các lái xe của nó cũng ngày càng được trao quyền hơn với DIAD – Driver Delivery Information Acqusition Device – các dụng cụ thu nhận thông tin giao nhận của lái xe. Đấy là các bìa kẹp hồ sơ điện tử màu nâu mà bạn luôn nhìn thấy các lái xe UPS mang khắp nơi. Thế hệ mới nhất của chúng nói cho mỗi lái xe để mỗi bưu kiện ở chỗ nào trong xe- chính xác ở vị trí nào trên kệ. Nó cũng bảo anh ta điểm dừng tiếp theo của anh ta ở đâu, và nếu anh ta đi sang địa chỉ sai, hệ thống GPS [định vị vệ tinh] gắn sẵn trong DIAD không cho phép anh ta giao bưu kiện. Nó cũng cho phép Mẹ lên mạng và tìm ra khi nào lái xe sẽ ở lân cận bà ta và giao bưu kiện cho bà.
Insourcing là khác xâu chuỗi cung bởi vì nó đi xa hơn nhiều việc quản lí chuỗi cung. Bởi vì nó là logistics được bên thứ ba quản lí, nó đòi hỏi loại cộng tác thân thiết và sâu rộng hơn nhiều giữa UPS và các khách hàng của nó và các khách hàng của các khách hàng của nó. Trong nhiều trường hợp ngày nay, việc UPS và các nhân viên của nó ở sâu bên trong hạ tầng của các khách hàng của họ là cái làm cho hầu như không thể xác định ở đâu người này dừng và người kia bắt đầu. Những người UPS không chỉ là người đồng bộ các bưu kiện của bạn- họ đồng bộ toàn bộ công ti của bạn và sự tương tác của nó với cả các khách hàng lẫn các nhà cung cấp.
“Đấy không còn là quan hệ người bán-khách hàng nữa,” Eskew nói. “Chúng tôi trả lời điện thoại của bạn, chúng tôi nói với khách hàng của bạn, chúng tôi vận hành kho hàng của bạn, chúng tôi bảo bạn cái gì bán được và cái gì không bán được. Chúng tôi truy cập đến hệ thống thông tin của bạn và bạn phải tin chúng tôi. Chúng tôi quản lí các đối thủ cạnh tranh, và cách duy nhất để cho điều này hoạt động, như các nhà sáng lập của chúng tôi đã nói cho [các chuỗi siêu thị] Gimbel và Macy, là ‘hãy tin chúng tôi’. Tôi không vi phạm điều đó. Vì chúng tôi yêu cầu người ta bỏ một phần kinh doanh của họ [cho chúng tôi], và điều đó thực sự cần sự tin cậy.”
UPS đang tạo ra các platform [nền] cho phép bất cứ ai đưa việc kinh doanh của mình ra toàn cầu hoặc để cải thiện rất nhiều tính hiệu quả của chuỗi cung của mình. Đó là một việc kinh doanh hoàn toàn mới, nhưng UPS tin chắc nó có triển vọng hầu như vô hạn. Thời gian sẽ trả lời. Tuy lãi gộp vẫn còn mỏng trong công việc loại này, riêng năm 2003 insourcing mang về 2,4 tỉ $ doanh thu cho UPS. Bản năng mách bảo tôi những người mặc áo nâu ngồ ngộ này trong các xe tải nâu là lạ này đang làm cái gì đó to lớn- cái gì đó là có thể chỉ do sự làm phẳng thế giới và cái gì đó sẽ làm phẳng thế giới hơn nhiều.

LỰC LÀM PHẲNG # 9
IN-FORMING [CẤP TIN]
Google, Yahoo!, MSN Web Search

Bạn tôi và tôi gặp một gã ở một quán ăn. Bạn tôi rất bị anh ta lôi cuốn, nhưng tôi tò mò một cách ngờ vực về gã này. Sau vài phút Googling, tôi tìm ra hắn ta đã bị bắt vì trọng tội hành hung. Mặc dù tôi lại bị thất vọng với chất lượng của nhóm định ngày, chí ít tôi đã có khả năng cảnh báo cho bạn mình về quá khứ dữ dội của gã này. - Lời khen từ người dùng Goggle

Tôi hoàn toàn hài lòng với dịch vụ phiên dịch. Đối tác của tôi dàn xếp hai người làm đến để giúp phá dỡ. Đã có một sự thông tin sai: cô ta yêu cầu những người làm đến vào 11 giờ sáng, và dịch vụ lao động gửi họ đến lúc 8:30. Họ chỉ nói tiếng Tây Ban Nha, còn tôi nói tiếng Anh và một chút tiếng Pháp. Các hàng xóm gốc Tây Ban Nha của chúng tôi không có nhà. Với sự giúp đỡ của dịch vụ dịch, tôi đã có khả năng truyền thông với những người lao động, để xin lỗi vì thông tin sai, xác lập kì vọng, và yêu cầu họ quay lại vào 11 giờ. Cảm ơn đã cung cấp mối liên lạc này … Cảm ơn Google.
- Lời khen từ người dùng Goggle

Tôi chỉ muốn cảm ơn Google vì đã dạy tôi tìm tình yêu ra sao. Trong khi tìm người anh xa lánh của tôi, tôi tình cờ gặp một Web site Mexico cho những người múa thoát y nam – và tôi bị sốc. Anh tôi làm việc như một ** đực! Cơ hội đầu tiên tôi có, tôi đã bay sang thành phố anh làm việc để giải phóng anh khỏi nghề mất phẩm giá này. Tôi đi đến câu lạc bộ nơi anh làm việc và tìm thấy anh tôi. Nhưng nhiều hơn thế, tôi gặp một trong các cộng sự của anh … Chúng tôi đã cưới nhau cuối tuần qua [ở Mexico], và tôi quả quyết là không có các dịch vụ Google thì tôi chẳng bao giờ tìm thấy anh tôi, chồng tôi, hay tính chất sinh lợi đáng ngạc nhiên của ngành múa thoát y nam ở Mexico!! Cảm ơn, Google! - Lời khen từ người dùng Goggle


Tổng hành dinh của Google ở Moutain View, California, có một chút cảm giác Epcot Center đối với nó - rất nhiều đồ chơi thời vũ trụ vui nhộn để chơi, rất ít thời gian. Ở một góc là một quả cầu quay phát ra các tia sáng dựa vào số người tìm kiếm trên Google. Như bạn có thể mong đợi, hầu hết các tia sáng được phát ra từ Bắc Mĩ, Châu Âu, Hàn Quốc, Nhật Bản, và duyên hải Trung Quốc. Trung Đông và Châu Phi vẫn khá tối. Ở một góc khác một màn hình cho thấy mẫu của thứ gì người ta đang tìm kiếm ở thời điểm đó, trên khắp thế giới. Khi tôi ở đó năm 2001, tôi hỏi các chủ nhà của tôi đề tài được tìm kiếm nhiều nhất mới đây là gì. Một, tất nhiên, là “sex,” một đề tài ưa thích vĩnh cửu của các Googler. Cái khác là “Chúa”. Nhiều người tìm Ngài. Thứ ba là “việc làm”- anh có thể thấy đủ các thứ đó. Và món được tìm nhiều thứ tư vào lúc tôi đến thăm? Tôi không biết liệu phải cười hay khóc: “đấu vật chuyên nghiệp”. Kì lạ nhất, tuy vậy, là sách công thức món ăn Google, nơi người ta chỉ mở tủ lạnh của mình, xem có gì trong đó, gõ chúng vào Google, và thấy nó cho ra công thức nào!
May thay, không từ khoá hay chủ đề [tìm kiếm] đơn nhất nào đạt 1 hay 2 phần trăm tất cả những người tìm kiếm trên Google ở bất cứ thời gian cho trước nào, như thế không ai phải lo về số phận của loài người ở bất cứ thời gian cho trước nào trên cơ sở các món tìm kiếm cao nhất xảy trong bất cứ ngày cá biệt nào. Quả thực, tính đa dạng đáng chú ý của việc tìm kiếm qua Google, trong rất nhiều ngôn ngữ khác nhau, là cái làm cho công cụ tìm kiếm Google (và các công cụ tìm kiếm nói chung) là các lực làm phẳng khổng lồ đến vậy. Chưa bao giờ trước đây trong lịch sử hành tinh lại có nhiều người đến vậy -tự họ- có khả năng để tìm nhiều thông tin đến vậy về rất nhiều thứ và về nhiều người khác đến vậy.
Sergey Brin sinh ở Nga, đồng sáng lập của Google, nói, “Nếu ai đó có [kết nối] băng rộng, dial-up [quay số] hoặc truy cập vào một café Internet, bất luận một đứa trẻ ở Campuchia, giáo sư đại học, hay tôi người vận hành công cụ tìm kiếm này, tất cả đều có truy cập cơ bản đến tất cả thông tin nghiên cứu mà bất cứ ai có. Nó là cái làm phẳng hoàn toàn. Đấy là rất khác cách tôi đã lớn lên. Sự tiếp cận tốt nhất của tôi là tới thư viện nào đó, và nó đã không có ngần ấy thông tin, và bạn hoặc phải hi vọng một phép mầu hay tìm kiếm cái gì đó rất đơn giản hay cái gì đó rất mới đây.” Khi Google xuất hiện, ông nói thêm, đột ngột đứa trẻ đó có “truy cập phổ cập” đến thông tin trong các thư viện trên khắp thế giới.
Đó chắc chắn là mục tiêu của Google- làm cho tri thức của toàn thế giới trong mọi ngôn ngữ có thể kiếm được một cách dễ dàng. Và Google hi vọng theo thời gian, với một PalmPilot hay một điện thoại di động, mọi người ở bất cứ đâu sẽ có khả năng mang theo khắp nơi sự truy cập đến tri thức của thế giới trong túi của họ. “Mọi thứ” và “mọi người” là các từ then chốt mà bạn lúc nào cũng nghe quanh Google. Quả thực, lịch sử chính thống của Google được đưa lên trang nhà của nó lưu ý rằng tên “Google” là một trò chơi “chữ ‘googol’ có nghĩa là con số gồm số 1 tiếp theo 100 số không. Google dùng từ ấy để phản ánh sứ mệnh của công ti đi tổ chức lượng thông tin bao la, có vẻ vô tận có thể kiếm được trên Web,” đúng cho bạn. Cái mà thành công của Google phản ánh là biết bao nhiêu người quan tâm có đúng cái đó - tất cả tri thức của thế giới trên đầu ngón tay họ. Không có cái làm phẳng lớn hơn ý tưởng làm cho tất cả tri thức của thế giới, hay thậm chí chỉ một khúc lớn của nó, sẵn có cho bất cứ ai và mọi người, bất cứ lúc nào, bất cứ đâu.
“Chúng tôi có phân biệt đối xử ở chừng mực rằng nếu bạn không biết dùng máy tính hoặc không có truy cập đến máy tính, thì bạn không để dùng Google, nhưng ngoài điều đó ra, nếu bạn có thể gõ chữ, bạn có thể dùng Google,” Eric Schmidt CEO của Google nói. Và chắc chắn nếu sự làm phẳng thế giới có nghĩa là bất cứ gì, ông nói thêm, nó có nghĩa rằng “không có sự phân biệt đối xử nào về truy cập đến tri thức. Hiện nay Google có thể tìm kiếm bằng một trăm thứ tiếng, và mỗi khi chúng tôi thấy một ngôn ngữ khác chúng tôi làm tăng nó. Hãy tưởng tượng một nhóm với một Google iPod một ngày nào đó và bạn có thể bảo nó tìm kiếm bằng âm thanh- điều đó sẽ chăm lo cho những người không biết sử dụng máy tính – và khi đó [truy cập Google] sẽ chỉ là về giá mà chúng ta có thể kiếm các công cụ rẻ tiền để đưa vào tay người dân.”
Việc tìm kiếm khớp ra sao với khái niệm cộng tác? Tôi gọi nó là “in-forming”. In-forming là sự tương tự riêng của cá nhân đối với open-sourcing, outsourcing, insourcing, supply-chaining [xâu chuỗi cung], và offshoring. In-forming là năng lực để xây dựng và triển khai chuỗi cung cá nhân riêng của bạn - một chuỗi cung về thông tin, tri thức, và giải trí. In-forming là về sự tự-cộng tác - trở thành nhà nghiên cứu, biên tập viên, và người lựa chọn giải trí tự-hướng dẫn và tự-trao quyền riêng của chính bạn, mà không phải đi đến thư viện hay rạp chiếu phim hay thông qua mạng truyền hình. In-forming là tìm kiếm tri thức. Là về tìm kiếm những người và các cộng đồng có ý kiến giống nhau. Tính đại chúng toàn cầu phi thường của Google, điều đã thúc Yahoo! và Microsoft (thông qua MSN Search mới của nó) cũng biến năng lực tìm kiếm và in-forming thành các đặc tính nổi bật của các Web site của họ, cho thấy người dân khao khát ra sao đối với hình thức cộng tác này. Hiện nay Google xử lí khoảng một tỉ tìm kiếm mỗi ngày, tăng từ 150 triệu mới chỉ ba năm trước.
Larry Page một đồng sáng lập khác của Google nói thêm, việc tìm kiếm càng trở nên dễ dàng và chính xác, thì cơ sở người dùng Google càng trở nên toàn cầu, và nó trở thành một lực làm phẳng càng hùng mạnh. Mỗi ngày càng nhiều người hơn có khả năng in-form [cấp tin cho] chính mình bằng ngôn ngữ riêng của họ. Ngày nay, Page nói, “chỉ một phần ba số tìm kiếm là ở Mĩ, và ít hơn một nửa là bằng tiếng Anh.” Hơn nữa, ông nói thêm, “khi người ta tìm kiếm các thứ khó hiểu hơn, người ta công bố các thứ càng khó hiểu hơn,” điều đó làm cho tác động làm phẳng của in-forming còn nhiều hơn nữa. Tất cả các công cụ tìm kiếm chủ yếu mới đây cũng cho thêm khả năng cho người dùng tìm kiếm không chỉ Web để lấy thông tin mà cả ổ đĩa cứng của máy tính riêng của họ để tìm các từ hay dữ liệu hay e-mail mà họ biết là ở đâu đó nhưng lại quên mất ở đâu. Khi bạn có thể tìm kiếm bộ nhớ của bạn hữu hiệu hơn, đó thực sự là in-forming. Cuối 2004, Google công bố kế hoạch quét toàn bộ nội dung của các thư viện của cả Đại học Michigan và Đại học Stanford, làm cho hàng chục ngàn cuốn sách sẵn có và có thể tìm kiếm được trực tuyến.
Trong những ngày ban đầu của các công cụ tìm kiếm, người ta sửng sốt và thích thú bắt gặp thông tin mà họ kiếm; giây phút thấy rồi là sự ngạc nhiên bất ngờ, Jerry Yang đồng sáng lập của Yahoo! nói. “Ngày nay thái độ của họ có cơ sở hơn nhiều. Họ cho rằng thông tin mà họ tìm chắc chắn là sẵn có và chỉ là vấn đề nhà công nghệ làm cho dễ kiếm hơn, bằng ít gõ phím hơn,” ông nói. “Dân chủ hoá thông tin có tác động sâu sắc đến xã hội. Người tiêu dùng ngày nay hữu hiệu hơn nhiều - họ có thể tìm thông tin, sản phẩm, dịch vụ, [qua các công cụ tìm kiếm] nhanh hơn các phương tiện truyền thống. Họ được thông tin tốt hơn về các vấn đề liên quan đến công việc, sức khoẻ, vui chơi, v.v. Các thị trấn nhỏ không còn bất lợi so với các thành phố có truy cập thông tin tốt hơn. Và người dân có khả năng kết nối tốt hơn đến các thứ họ quan tâm, để nhanh chóng và dễ dàng trở thành chuyên gia về các chủ đề cho trước và để kết nối với những người khác chia sẻ các mối quan tâm của họ.”
Những người sáng lập Google hiểu rằng vào cuối các năm 1990 hàng trăm ngàn trang Web được đưa thêm vào Internet mỗi ngày, và rằng các công cụ tìm kiếm hiện có, có xu hướng tìm các từ khoá, không thể theo kịp bước. Brin và Page, họ gặp nhau với tư cách các sinh viên cao học về khoa học máy tính năm 1995, đã phát triển một công thức toán học xếp hạng một trang Web bằng số các trang Web khác kết nối với nó, trên giả thiết rằng càng nhiều người kết nối đến một trang nào đó, thì trang đó càng quan trọng. Đột phá then chốt cho phép Google trở thành số một giữa các công cụ tìm kiếm là khả năng của nó để kết hợp công nghệ Xếp hạng Trang của nó với một phân tích nội dung trang, xác định trang nào là thích đáng nhất cho sự tìm kiếm cụ thể đang được tiến hành. Cho dù Google tham gia thị trường sau các công ti tìm kiếm chủ yếu khác, các câu trả lời của nó được người dân cho là chính xác hơn và thích hợp hơn đối với cái họ tìm. Sự thực rằng một công cụ tìm kiếm chỉ tốt hơn chút ít so với cái khác đã dẫn đến một đợt triều dâng người ta chuyển sang nó. (Bây giờ Google sử dụng rất nhiều nhà toán học nghiên cứu các thuật toán tìm kiếm, trong một nỗ lực để luôn luôn giữ cho họ có một bước thích đáng hơn các đối thủ cạnh tranh.)
Vì lí do nào đó, Brin nói, “người ta đánh giá thấp tầm quan trọng của tìm thông tin, ngược lại với những thứ khác mà bạn có thể làm trực tuyến. Nếu bạn tìm cái gì đó giống vấn đề sức khoẻ, bạn thực sự muốn biết; trong một số trường hợp nó là vấn đề sống-chết. Chúng tôi có những người tìm Google về các triệu chứng cơn đau tim và sau đó gọi số chín-một-một.” Nhưng đôi khi bạn thực sự muốn thông tin cho mình về cái gì đó đơn giản hơn nhiều.
Khi tôi ở Bắc Kinh tháng Bảy 2004, một buổi sáng tôi đi thang máy xuống cùng vợ tôi, Ann, và con gái mười sáu tuổi, Natalie, nó cầm một nắm bưu thiếp viết cho bạn nó. Ann bảo nó, “Con có mang địa chỉ của chúng theo không?” Natalie nhìn bà cứ như bà chắc chắn là người thế kỉ mười chín. “Không,” nó nói, với giọng nói mẹ-quá-lạc-hậu-rồi. “Con chỉ Google số điện thoại của chúng, và địa chỉ nhà của chúng hiện ra.”
Sổ địa chỉ? mẹ ngốc, Mẹ ơi.
Tất cả cái Natalie đã làm đó, là in-forming, dùng Google theo cách tôi đã chẳng có ý tưởng gì là thậm chí có thể. Trong lúc ấy, tuy nhiên, nó cũng có iPod của nó, cái trao quyền cho nó để tự in-form nó theo cách khác - với giải trí thay cho tri thức. Nó đã trở thành biên tập viên âm nhạc của mình và tải xuống tất cả các bài hát nó ưa thích nạp vào iPod của nó và mang tất cả chúng theo sang Trung Quốc. Hãy nghĩ về việc đó: Hàng thập niên ngành phát thanh truyền hình đã được xây dựng quanh ý tưởng là bạn phi các quảng cáo ra trên mạng truyền hình và phát thanh và hi vọng ai đó xem hay nghe. Nhưng nhờ các công nghệ làm phẳng trong giải trí, thế giới đó biến mất đi nhanh chóng. Ngày nay với TiVo bạn có thể trở thành biên tập viên TV của riêng bạn. TiVo cho phép người xem ghi lại các chương trình ưa thích của mình và nhảy qua các quảng cáo, trừ quảng cáo bạn muốn xem. Bạn xem cái bạn muốn khi bạn muốn. Bạn không phải có hẹn với một kênh TV ở thời điểm và chỗ do ai đó khác đặt ra và xem các quảng cáo áp đặt cho bạn. Với TiVo bạn có thể xem chỉ các show của riêng bạn và các quảng cáo bạn muốn về các sản phẩm mà bạn có thể quan tâm.
Nhưng hệt như Google có thể theo dõi cái bạn tìm kiếm, Tivo cũng có thể, nó biết show nào và quảng cáo nào được bạn đóng băng lại, phân loại, và quay lại trên TV của riêng bạn. Cho nên đây là một cuộc thi đố tin tức: Hãy đoán giây phút nào được quay lại nhiều nhất trong lịch sử TV? Trả lời: Janet Jackson phô ngực, hay, có thể gọi một cách hoa mĩ, “bộ áo của cô bị trục trặc,” ở Super Bowl [Siêu Cup Bóng đá Mĩ] năm 2004. Hãy hỏi TiVo. Trong một thông cáo báo chí ngày 2-2-2004, TiVo nói, “Justin Timberlake và Janet Jackson đã đánh cắp cuộc diễn [show] ngày Thứ bảy Super Bowl, thu hút nhiều gấp gần hai lần những người xem so với các giây phút hồi hộp nhất trên sân diễn, theo một đo lường hàng năm về số người xem từng giây một trong các hộ gia đình có TiVo. Sự kiện Jackson-Timberlake tạo ra một đỉnh về phản ứng của khán giả mà TiVo đã từng đo. TiVo nói số người xem nhảy lên 180 phần trăm khi hàng trăm ngàn gia đình sử dụng các khả năng độc nhất vô nhị của TiVo để ngừng và chơi lại đoạn truyền hình trực tiếp để xem sự cố hết lần này đến lần khác.”
Như thế nếu mọi người ngày càng có thể xem cái anh ta muốn dù bao nhiêu lần anh ta muốn và khi nào anh ta muốn, tất cả khái niệm về TV quảng bá - tức là chúng ta quăng các show ra một lần, cùng với các quảng cáo thương mại, rồi sau đó thử điều tra ai xem - sẽ ngày càng có ít ý nghĩa. Các công ti bạn muốn đánh cược vào là các công ti, như Google hay Yahoo! hay TiVo, học để cộng tác với những người sử dụng của họ và chào cho họ các show và quảng cáo may đo sẵn đúng cho họ. Tôi có thể hình dung một ngày không xa khi các nhà quảng cáo sẽ không trả tiền cho bất cứ thứ gì khác.
Các công ti như Google, Yahoo!, Amazon.com, và TiVo đã học để phát đạt không phải bằng đẩy các sản phẩm và dịch vụ lên các khách hàng của họ mà bằng xây dựng các hệ thống cộng tác cho phép các khách hàng lôi [các sản phẩm và dịch vụ] của riêng họ về, và sau đó phản ứng nhanh như chớp đối với cái họ lôi xuống. Hiệu quả hơn rất nhiều.
“Tìm kiếm mang tính cá nhân cao đến mức việc tìm kiếm là trao quyền cho con người không giống gì khác,” Eric Schmidt CEO của Google nói. “Nó là phản đề của được chỉ bảo và được dạy. Nó là về tự-trao quyền; nó trao quyền cho các cá nhân để làm cái họ nghĩ là tốt nhất với thông tin họ muốn. Nó rất khác bất cứ thứ gì trước nó. Radio là một-tới-nhiều. TV là một-tới-nhiều. Điện thoại là một-tới-một. Tìm kiếm là sự biểu lộ tối thượng về quyền lực của cá nhân, dùng một máy tính, nhìn ra thế giới, và tìm thấy chính xác cái họ muốn- và mỗi người là khác nhau khi điều đó xảy ra.”
Tất nhiên cái làm cho Google không chỉ là một công cụ tìm kiếm mà là một doanh nghiệp sinh lợi lớn là các nhà sáng lập ra nó nhận ra rằng họ có thể xây dựng một mô hình quảng cáo có mục tiêu giới thiệu cho bạn quảng cáo thích hợp với bạn khi bạn tìm một đề tài cụ thể và sau đó có thể đòi tiền nhà quảng cáo trên cơ sở số lần các người dùng Google nháy chuột vào quảng cáo của họ. Trong khi CBS phát một bộ phim và có ý tưởng ít chính xác hơn về ai xem phim hay quảng cáo, Google biết chính xác bạn quan tâm đến gì - rốt cuộc bạn tìm kiếm nó – và có thể kết nối bạn trực tiếp với nhà quảng cáo hay gián tiếp với sự tìm kiếm của bạn. Cuối 2004, Google bắt đầu một dịch vụ nhờ đó nếu bạn dạo quanh Bethesda, Maryland, và muốn ăn shusi, bạn chỉ gửi cho Google một tin nhắn SMS trên điện thoại di động của bạn, “Shusi 20817” – 20817 là mã vùng của Bethesda – và nó sẽ gửi lại cho bạn một tin nhắn về các lựa chọn. Chỉ có Trời mới biết việc này sẽ đi đến đâu.
In-forming, tuy vậy, cũng dính đến việc tìm kiếm bạn, các đồng minh, và các cộng tác viên. Nó cho phép lập ra các cộng đồng toàn cầu, qua tất cả các biên giới quốc tế và văn hoá, một chức năng làm phẳng quan trọng cơ bản khác. Bây giờ người ta có thể tìm các bạn cộng tác về bất cứ chủ đề, dự án, hay đề tài nào – đặc biệt thông qua các cổng [portal] như Yahoo! Groups [Nhóm]. Yahoo! có cỡ 300 triệu người dùng và 4 triệu nhóm hoạt động. Các nhóm đó có 13 triệu cá nhân truy cập vào hàng tháng trên khắp thế giới.
“Internet tăng lên trong lĩnh vực tự-phục vụ, và Yahoo! Groups minh hoạ xu hướng này,” Jerry Yang nói. “Nó cung cấp một diễn đàn, một platform, một tập các công cụ cho người dân để có các cuộc tụ họp tư, nửa tư, hay công khai trên Internet bất chấp địa lí hay thời gian. Nó cho phép những người tiêu dùng tụ họp quanh các chủ đề có ý nghĩa đối với họ theo những cách hoặc phi thực tế hay không thể [nếu làm] ngoài mạng. Các nhóm có thể được dùng như các nhóm hỗ trợ cho những người hoàn toàn xa lạ những người được kích động bởi một vấn đề chung (đối phó với các bệnh hiếm, những người vừa mới thành cha mẹ, phu nhân [quân] của công chức đương nhiệm) hay những người tìm những người khác có các mối quan tâm giống nhau (các nhóm có sở thích huyền bí như xe trượt tuyết do chó kéo, dùi cui, làm nâu da trong nhà [không tắm nắng] có số thành viên đông). Các cộng đồng hiện hữu có thể di cư trực tuyến và hưng thịnh trong một môi trường tương tác (liên đoàn bóng đá trẻ em địa phương, nhóm thanh niên nhà thờ, các tổ chức cựu sinh viên), tạo ra một nhà ảo cho các nhóm quan tâm về chia sẻ, tổ chức, và truyền thông tin có giá trị cho các cộng đồng tu dưỡng đầy sức sống. Một số nhóm chỉ tồn tại trên mạng và chẳng bao giờ có thể thành công ngoài mạng, còn các nhóm khác phản ánh các cộng đồng mạnh trên thế giới thực. Các nhóm có thể được tạo ra ngay lập tức và giải tán; các đề tài có thể thay đổi hay không thay đổi. Xu hướng này sẽ chỉ tăng lên khi những người tiêu dùng ngày càng trở thành các nhà xuất bản, và họ có thể tìm sự đồng cảm và cộng đồng họ chọn- họ chọn nó khi nào, ở đâu, và thế nào.”
Có mặt khác nữa của in-forming mà người dân sẽ phải quen với, và đó là khả năng của người khác thông tin cho chính họ về bạn từ tuổi rất sớm. Các công cụ tìm kiếm làm phẳng thế giới bằng loại bỏ tất cả các thung lũng và đỉnh, tất cả tường và đá, mà người ta thường dùng để ẩn nấp ở bên trong, ở đỉnh, ở đằng sau, hay ở dưới nhằm che giấu [danh] tiếng của họ hay những phần của quá khứ của họ. Trong một thế giới phẳng, bạn không thể chạy, không thể ẩn nấp, và các tảng đá nhỏ hơn và nhỏ hơn đều bị lật [lên]. Hãy sống cuộc sống của bạn một cách chân thật, bởi vì bất kể bạn làm gì, bất cứ sai lầm nào bạn mắc phải, sẽ có thể tìm kiếm được một ngày nào đó. Thế giới càng trở nên phẳng hơn, người dân thường càng trở nên minh bạch –và rảnh hơn. Trước khi con gái tôi Orly ra đi đến trường nội trú vào mùa thu 2003, nó nói với tôi về vài bạn cùng phòng của nó. Khi tôi hỏi làm sao nó biết một số thứ nó biết- nó đã nói chuyện với chúng hay nhận e-mail từ chúng?- nó bảo tôi nó không làm cả hai việc. Nó chỉ Google chúng. Nó tìm ra các thứ đó từ các báo của trường, các báo địa phương, v.v, và may thay không có hồ sơ cảnh sát nào. Đấy là lũ trẻ học sinh trung học!
“Trong thế giới này tốt hơn bạn hãy làm đúng- bạn không phải tăng tốc và chuyển sang thị trấn tiếp theo dễ đến vậy,” Dove Seidman, người vận hành một hãng tư vấn phục tùng pháp luật và đạo đức kinh doanh, LRN, nói. “Trong thế giới Google, danh tiếng của bạn sẽ theo bạn và đi trước bạn ở trạm tiếp theo. Nó đến đó trước khi bạn đến … Bây giờ danh tiếng bắt đầu từ sớm. Bạn không phải tốn bốn năm để nghiện rượu. Danh tiếng của bạn được định sớm hơn nhiều trong đời. ‘Luôn nói thật’, Mark Twain nói, ‘bằng cách đó bạn sẽ không phải nhớ bạn đã nói gì’.” Rất nhiều người có thể là nhà điều tra tư ngó vào đời bạn, và họ có thể chia sẻ những điều họ tìm thấy với rất nhiều người.
Trong thời đại của sự tìm kiếm siêu mạnh, mỗi người là một người nổi danh. Google san phẳng thông tin- nó không có các biên giới giai cấp hay giáo dục. “Nếu tôi có thể thao tác Google, tôi có thể tìm bất cứ thứ gì,” Alan Cohen, phó chủ tịch của Airespace hãng bán công nghệ không dây, nói. “Google giống Chúa. Chúa là không dây, Chúa ở mọi nơi, và Chúa thấy mọi thứ. Bất cứ câu hỏi nào trên thế giới, bạn hỏi Google.”
Vài tháng sau khi Cohen đưa ra nhận xét đó với tôi, tôi tình cờ bắt gặp câu chuyện kinh doanh ngắn sau trên CNET News.com: “Nhà tìm kiếm khổng lồ Google hôm Thứ tư nói rằng nó đã mua Keyhole, một công ti chuyên về phần mềm cơ sở Web cho phép người ta xem các ảnh vệ tinh từ khắp địa cầu… Phần mềm cho người dùng khả năng zoom vào từ mức vũ trụ; trong một số trường hợp, nó có thể zoom vào suốt đến cảnh mức đường phố. Công ti không có hình ảnh phân giải cao cho toàn địa cầu, nhưng Web site của nó chào một danh mục các thành phố sẵn có cho xem chi tiết hơn. Công ti tập trung chủ yếu vào phủ các khu vực đô thị lớn ở Hoa Kì và làm việc để mở rộng tầm bao phủ của nó.”

LỰC LÀM PHẲNG # 10
CÁC STEROID
Số, Di động, Cá nhân, và Ảo
[Digital, Mobile, Personal, and Virtual]

Nhưng sự khác biệt thật sự của iPaq này là tính không dây của nó. Nó là máy palmtop đầu tiên có thể kết nối không dây với Internet và các dụng cụ khác theo bốn cách. Đối với khoảng cách đến 30 inch [76 cm], iPaq có thể rọi thông tin, giống thẻ kinh doanh điện tử của bạn, vào một palmtop khác dùng một máy phát hồng ngoại. Cho khoảng cách đến 30 feet [9 m], nó có mạch Bluetooth cấy sẵn… Cho khoảng cách đến 150 feet [46 m], nó có một anten Wi-Fi. Và cho truyền quanh cả hành tinh, iPaq dự phòng một mẹo khác: nó cũng là một điện thoại di động. Nếu văn phòng của bạn không thể với tới bạn bằng cái này, thì bạn phải ở trên Trạm Vũ trụ Quốc tế.
-Từ một bài báo về PocketPC mới của HP, New York Times,
29-7-2004.

Tôi ở trên tàu lửa siêu tốc chạy nhanh xuống phía nam từ Tokyo đến Mishima. Phong cảnh ngoạn mục: bên trái là các làng chài và bên phải là Núi Phú Sĩ tuyết phủ. Đồng nghiệp của tôi Jim Brooke, trưởng đại diện The New York Times tại Tokyo, ngồi ở bên kia lối đi và không để ý đến phong cảnh. Anh mê mải với máy tính của mình. Thực sự tôi cũng thế, nhưng anh ta online qua kết nối không dây, còn tôi chỉ gõ liên tục lên một cột trên máy xách tay không được kết nối của tôi. Suốt từ đó chúng tôi cùng lấy một taxi vào một ngày khác ở trung tâm Tokyo và Jim rút nhanh máy xách tay có khả năng không dây ra và e-mail cho tôi cái gì đó qua Yahoo!, tôi đã thốt lên bởi mức độ thâm nhập không dây và sự kết nối đáng kinh ngạc ở Nhật Bản. Trừ vài hòn đảo xa và làng miền núi, nếu bạn có card không dây trong máy tính, hay bất cứ điện thoại di động Nhật nào, bạn có thể online ở bất cứ đâu - từ các ga tầu điện ngầm sâu hút đến tàu lửa siêu tốc chạy nhanh khắp miền quê. Jim biết tôi hơi bị ám ảnh với sự thực là Nhật Bản, không kể đến hầu hết phần còn lại của thế giới, có độ kết nối không dây tốt hơn Mĩ rất nhiều. Dù sao đi nữa, Jim thích nói đi nói lại.
“Này, Tom, tôi đang online,” anh nói, khi miền quê Nhật vút qua. “Một anh bạn tôi, cộng tác viên của Times ở Alma Ata vừa có một đứa con và tôi đang chúc mừng anh ta. Tối qua anh đã có một đứa con gái.” Jim tiếp tục cập nhật tôi. “Bây giờ tôi đọc điểm báo đây!”- tóm tắt các tin chính trong ngày của New York Times. Cuối cùng, tôi hỏi Jim, anh thành thạo tiếng Nhật, để bảo người lái tàu ghé lại. Anh ta nhẹ nhàng đi qua. Tôi bảo Jim hỏi lái tàu chúng ta chạy nhanh thế nào. Họ liến thoắng qua lại bằng tiếng Nhật vài giây trước khi Jim dịch: “240 km một giờ.” Tôi lắc đầu. Chúng tôi trên một tàu siêu tốc chạy 240 km một giờ - tức là 150 dặm/giờ - và đồng nghiệp của tôi đang trả lời e-mail từ Kazakhstan, và tôi không thể lái xe từ nhà mình ở ngoại ô Washington vào trung tâm DC mà điện thoại di động của tôi không bị ngắt quãng ít nhất hai lần. Ngày hôm trước, ở Tokyo tôi đợi cuộc hẹn với Todd Zaun đồng nghiệp của Jim, và anh ta bận với điện thoại di động Nhật của anh ta, kết nối dễ dàng với Internet từ bất cứ đâu. “Tôi là một tay lướt sóng,” Todd giải thích, khi anh dùng ngón tay của mình để thao tác bàn phím. “Với 3$ một tháng tôi đăng kí vào site [Nhật] này, nó cho tôi biết mỗi sáng sóng cao bao nhiêu ở các bờ biển gần nhà tôi. Tôi kiểm tra trước, và quyết định đâu là chỗ tốt nhất để lướt hôm đó.”
(Tôi càng nghĩ về chuyện đó, tôi càng muốn ra ứng cử tổng thống với chương trình ứng cử một-vấn đề: “Tôi hứa, nếu được bầu, trong vòng bốn năm Mĩ sẽ có độ phủ sóng điện thoại di động tốt như Ghana, và trong vòng tám năm sẽ tốt như Nhật Bản- với điều kiện người Nhật kí một thoả ước đứng yên và sẽ không đổi mới suốt tám năm để chúng ta có thể đuổi kịp.” Khẩu hiệu vận động [có thể dán lên ôtô] của tôi rất đơn giản: “Giờ Có Nghe Được Tôi Không?”)
Tôi biết là sớm muộn Mĩ sẽ đuổi kịp phần còn lại của thế giới về công nghệ không dây. Nó đang xảy ra rồi. Song mục này là về yếu tố làm phẳng thứ mười không chỉ về không dây. Nó là về cái tôi gọi là “các steroid.” Tôi gọi công nghệ mới nào đó là steroid bởi vì chúng khuyếch đại và tăng nạp [turbocharge] tất cả các lực làm phẳng khác. Chúng đem theo tất cả các hình thức cộng tác được nêu bật ở mục này – outsourcing, offshoring, open-sourcing, supply-chaining [xâu chuỗi cung], insourcing, và in-forming – và làm cho có thể tiến hành mỗi thứ và mọi thứ trong số chúng theo một cách [mang tính] “số, di động, ảo, và cá nhân,” như cựu CEO của HP Carly Fiorina diễn đạt trong các bài nói của bà, bằng cách ấy nâng cao mỗi cái và làm cho thế giới phẳng hơn mỗi ngày.
Bằng “số-digital,” Fiorina muốn nói rằng nhờ các cuộc cách mạng PC-Windows-Netscape-work flow, tất cả nội dung và các quá trình tương tự [analog] -tất cả mọi thứ từ nghề nhiếp ảnh đến vui chơi đến truyền thông đến xử lí văn bản đến thiết kế kiến trúc đến quản lí hệ thống phun tưới cỏ của nhà tôi - đều được số hoá và vì thế có thể được tạo hình, thao tác, và truyền qua các máy tính, Internet, vệ tinh, hay cáp quang. Bằng “ảo-virtual,” bà muốn nói rằng quá trình tạo hình, thao tác, và truyền nội dung được số hoá này có thể được tiến hành với tốc độ rất cao, với sự dễ dàng hoàn toàn, như thế bạn chẳng bao giờ phải nghĩ về nó- nhờ tất cả các ống số, các giao thức, và các chuẩn cơ sở này đã được cài đặt hiện nay. Bằng “di động-mobile,” bà muốn nói rằng nhờ công nghệ không dây, tất cả điều này có thể được tiến hành từ bất cứ đâu, với bất cứ ai, qua bất cứ dụng cụ nào, và có thể mang theo ở bất cứ đâu. Và bằng “cá nhân-personal,” bà muốn nói rằng nó có thể được tiến hành bởi bạn, chỉ cho bạn, trên dụng cụ của riêng bạn.
Thế giới phẳng nhìn như thế nào khi bạn lấy tất cả các hình thức cộng tác mới ấy và tăng nạp chúng theo cách này? Hãy để tôi cho chỉ một thí dụ. Bill Brody, hiệu trưởng Johns Hopkins, nói cho tôi câu chuyện này mùa hè năm 2004: “Tôi ngồi trong một cuộc hội nghị y học ở Vail và [bác sĩ] trình bày báo cáo trích một nghiên cứu từ Đại học Johns Hopkins. Và gã đó đang đề xuất một cách tiếp cận mới để điều trị ung thư tuyến tiền liệt và đi ngược phương pháp phẫu thuật hiện hành. Nó là một cách tiếp cận xâm lấn tối thiểu đối với ung thư tuyến tiền liệt. Vì thế hắn trích một nghiên cứu của Dr. Patrick Walsh, người đã phát triển chuẩn tiên tiến về chăm sóc phẫu thuật tuyến tiền liệt. Gã này đề xuất một phương pháp thay thế - bị tranh cãi – nhưng hắn trích từ nghiên cứu của Walsh ở Hopkins theo một cách ủng hộ cách tiếp cận của hắn ta. Khi hắn nói điều đó, tôi bảo mình, ‘Điều đó nghe có vẻ không giống nghiên cứu của Dr. Walsh.’ Vì thế tôi lấy một PDA [personal digital assistant], và lập tức lên trực tuyến [không dây] và vào portal của Johns Hopkins rồi vào Medline và tiến hành tìm kiếm đúng khi tôi ngồi ở đó. Hiện lên tất cả các tóm tắt công trình của Walsh. Tôi bật một [tóm tắt] lên và đọc, và nó không hề là cái gã kia đã nói nó là. Vì thế tôi giơ tay trong phiên Hỏi và Đáp (Q&A) và đọc hai dòng từ tóm tắt, và mặt gã ta đỏ lửng vì thẹn.”
Việc số hoá và lưu trữ tất cả những nghiên cứu của các khoa của Johns Hopkins trong các năm vừa qua đã làm cho Brody có thể tìm kiếm nó tức thì và hầu như không phải suy tính. Những tiến bộ về công nghệ không dây khiến ông ta có thể tiến hành việc tìm kiếm đó từ bất cứ đâu với bất cứ dụng cụ nào. Và máy tính cá nhân cầm tay của ông đã cho phép ông tự tiến hành việc tìm kiếm đó, bởi chính ông, chỉ cho chính ông.
Các steroid nào đã làm cho tất cả điều này có thể?
Một cách đơn giản để nghĩ về tính toán, ở bất kì qui mô nào, là nó bao gồm ba thứ: khả năng tính toán, khả năng lưu trữ, và khả năng vào/ra - tốc độ mà thông tin được đẩy vào và kéo ra từ phức hợp máy tính/lưu trữ. Và tất cả các thứ này đã tăng lên liên tục kể từ ngày của các máy tính lớn cồng kềnh đầu tiên. Sự tiến bộ tăng cường lẫn nhau này tạo thành một steroid quan trọng. Kết quả là, hết năm này sang năm khác chúng ta đã có khả năng số hoá, tạo hình, nhai, và truyền nhiều lời nói, từ, âm nhạc, dữ liệu, và giải trí hơn bao giờ hết.
Thí dụ, MIPS có nghĩa là “millions of instructions per second- triệu lệnh trên giây,” và nó là một số đo của khả năng tính toán của vi mạch của một máy tính. Năm 1971, bộ vi xử lí Intel 4004 tạo ra 0,06 MIPS, hay xử lí 60.000 lệnh một giây. Bản Extreme của Intel Pentium 4 ngày nay có cực đại lí thuyết 10,8 tỉ lệnh một giây. Năm 1971, vi xử lí Intel 4004 chứa 2.300 transistor. Itanium 2 ngày nay chứa 410 triệu transistor. Trong khi ấy, đưa dữ liệu vào và lấy dữ liệu ra đã nhảy lên phía trước với tốc độ chóng mặt. Với tốc độ của các ổ đĩa hoạt động ở thời của các chip 286 và 386, cần khoảng một phút để tải duy nhất một ảnh số từ máy ảnh số mới nhất của tôi. Ngày nay tôi có thể làm việc đó nhanh hơn một giây trên một ổ USB 2.0 và một bộ xử lí Pentium. Khối lượng dữ liệu mà bạn có thể lưu trữ bây giờ cho input [vào] và output [ra] “vượt ra ngoài đồ thị, nhờ sự tiến bộ không ngừng về các dụng cụ lưu trữ,” Craig Mundie, Tổng Giám đốc Công nghệ của Microsoft, nói. “Lưu trữ tăng theo hàm số mũ, và điều này thực sự là một nhân tố cách mạng như bất kể thứ gì khác,” Nó là cái cho phép tất cả các dạng nội dung trở thành digital [số] và ở mức độ nào đó có thể mang theo được [di động]. Nó cũng trở nên đủ rẻ để bạn có thể đưa dung lượng lớn vào thậm chí các dụng cụ cá nhân mà người ta mang theo mình. Năm năm trước, không ai có thể tin rằng bạn có thể bán các máy iPod với ổ nhớ 40 gigabyte, có khả năng lưu trữ hàng ngàn bài hát, với giá mà trẻ vị thành niên có đủ sức để mua. Bây giờ nó được cho là nhàm. Và khi đến việc di chuyển tất cả các bit này khắp nơi, thế giới tính toán đã được tăng nạp. Những tiến bộ về quang học sợi quang sẽ mau chóng cho phép một sợi dây duy nhất mang 1 terabit một giây. Với 48 sợi trong một cáp, đó là 48 terabit/giây. Henry Schacht, cựu CEO của Lucent, chuyên về công nghệ này, chỉ ra rằng với khả năng như thế, bạn có thể “truyền tất cả tài liệu đã in của thế giới bằng phút trên một cáp duy nhất. Điều này có nghĩa là năng lực truyền dẫn là không có giới hạn với chi phí tăng thêm là zero.” Cho dù tốc độ mà Schacht nói đến chỉ áp dụng cho xương sống của mạng cáp quang, và không phải [của dây] dặm cuối kéo đến nhà của bạn và vào máy tính của bạn, chúng ta vẫn nói về một bước nhảy vọt lên phía trước.
Trong Xe Lexus và Cây Ô liu, tôi đã viết về một quảng cáo của Qwest cho thấy một nhà doanh nghiệp, mệt mỏi và vô vị, đăng kí phòng tại một motel cạnh đường ở nơi rất hẻo lánh. Anh ta hỏi nhân viên trực liệu họ có dịch vụ phòng và các tiện nghi khác. Cô nói có. Sau đó anh ta hỏi cô liệu có giải trí trên TV ở phòng anh ta không, và cô nhân viên trả lời với một giọng lên mặt đều đều, “Mọi phòng có tất cả các phim từng được sản xuất bằng mọi ngôn ngữ, bất cứ khi nào, ngày hay đêm.” Tôi đã viết về điều đó khi ấy như một thí dụ về cái gì sẽ xảy ra khi bạn được kết nối vào Internet. Nay nó là một thí dụ về bây giờ chúng ta có thể cắt rời ra khỏi Internet bao nhiêu, bởi vì vài năm nữa, khi ổ nhớ lưu trữ tiếp tục tiến bộ và trở nên ngày càng nhỏ hơn, bạn sẽ có khả năng mua đủ bộ nhớ lưu trữ để mang theo các phim đó trong túi bạn.
Rồi đưa thêm một steroid khác vào danh sách: file-sharing [chia sẻ file]. Nó bắt đầu với Napster lót đường cho hai chúng ta chia sẻ các bài hát chứa trên các máy tính của nhau. “Ở đỉnh điểm của nó,” theo Howstuffworks.com, “Napster có lẽ đã là Web site nổi tiếng nhất từng được tạo ra. Trong ít hơn một năm, nó đi từ zero đến 60 triệu người thăm một tháng. Rồi nó bị đóng cửa bởi lệnh của toà án vì vi phạm bản quyền, và không được mở cửa lại cho đến 2003 với tư cách một site tải nhạc hợp pháp. Napster ban đầu trở nên rất nổi tiếng rất nhanh bởi vì nó chào một sản phẩm độc nhất- nhạc miễn phí mà bạn có thể nhận được gần như không cần nỗ lực nào từ một cơ sở dữ liệu khổng lồ.” Cơ sở dữ liệu đó thực tế là một cấu trúc file-sharing theo đó Napster tạo thuận lợi cho kết nối giữa máy tính của tôi và bạn để chúng ta có thể đánh đổi các file nhạc. Napster ban đầu đã chết, song công nghệ file-sharing vẫn còn và trở nên càng tinh vi hơn mỗi ngày, nâng cao sự cộng tác lên rất nhiều.
Cuối cùng, kể thêm một steroid phần cứng cuối cùng đưa các đột phá công nghệ này lại với nhau cho những người tiêu dùng: sự đột phá liên tục về các công cụ đa năng- các laptop ngày càng nhỏ và mạnh, các điện thoại di động, và các sổ tay điện tử [organizer] cá nhân cầm tay có thể giữ các cuộc hẹn, gọi điện thoại, gửi e-mail, chụp ảnh, và thậm chí dùng như máy quay video.
Cộng tác với tất cả dữ liệu được số hoá này sẽ được làm cho dễ dàng hơn và rẻ hơn nhờ một steroid khác đang sinh sôi nhanh – dịch vụ giao thức thoại qua Internet, được biết như VoIP. VoIP cho phép bạn gọi điện thoại trên Internet bằng biến âm thanh thành các gói dữ liệu được truyền đi qua mạng Internet và biến trở lại thành âm thanh ở đầu kia. VoIP cho phép bất cứ ai đăng kí dịch vụ qua công ti điện thoại của mình hay nhà cung cấp tư nhân để nhận không giới hạn các cuộc gọi nội hạt hay đường dài, qua Internet, trên máy tính, laptop, hay PDA cá nhân - với chỉ một microphone nhỏ gắn vào. Nó là cá nhân và sẽ được chuyển giao ảo – các đường ống cơ sở sẽ làm cho nó xảy ra mà bạn không hề phải nghĩ về nó. Nó sẽ làm cho mọi cuộc gọi kinh doanh hay cá nhân đến bất cứ đâu trên thế giới rẻ như cuộc gọi nội hạt - tức là gần như miễn phí. Nếu điều đó không khuyếch đại mọi hình thức cách tiếp cận, thì tôi không biết cái gì sẽ khuyếch đại.
Xét khoản này từ 1-11-2004, BusinessWeek, về công ti VoIP Skype đi tiên phong: “Eriksen Translation Inc. là một doanh nghiệp nhỏ với một vết chân lớn. Công ti ở Brooklyn (N.Y.) dựa vào 5.000 người làm nghề tự do rải rác khắp thế giới để giúp dịch các hồ sơ kinh doanh bằng 75 thứ tiếng cho các khách hàng Hoa Kì. Điều đó có nghĩa là các hoá đơn điện thoại khoảng 1.000 $ một tháng. Vì thế khi giám đốc phát triển kinh doanh Claudia Waitman nghe về một công ti mới Skype Technologies chào các cuộc gọi miễn phí qua Internet đến những người dùng Skype khác ở bất cứ đâu trên thế giới, bà nhảy vô. Sáu tháng sau khi đăng kí, các chi phí điện thoại của Eriksen đã hạ xuống 10 phần trăm rồi. Còn tốt hơn, các nhân viên của nó và những người làm việc tự do bàn bạc thường xuyên hơn, cho phép họ làm việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. ‘Nó đã thay đổi toàn bộ cách chúng tôi làm việc,’ Waitman nói.”
VoIP sẽ cách mạng hoá ngành viễn thông, mà, từ khởi đầu, đã dựa vào một khái niệm đơn giản rằng các công ti tính tiền bạn theo thời gian bạn nói chuyện dài bao nhiêu và qua khoảng cách nào. Khi những người tiêu dùng có nhiều lựa chọn VoIP hơn, cạnh tranh sẽ đến nỗi các công ti viễn thông sẽ không còn có khả năng tính tiền theo thời gian và khoảng cách nữa. Thoại sẽ trở thành không mất tiền. Cái mà các công ti điện thoại sẽ cạnh tranh, và tính tiền, sẽ là những cái thêm vào. Nền tảng thoại cũ không thích ứng tốt với đổi mới. Nhưng khi bạn đặt thoại vào một Internet platform, mọi loại lựa chọn đổi mới cho cộng tác trở thành có thể. Bạn sẽ có một danh mục bạn thân và tất cả cái bạn cần làm là nháy đúp vào một tên và cuộc gọi sẽ hoàn thành. Bạn muốn nhận diện người gọi? Ảnh người gọi sẽ hiện lên màn hình của bạn. Các công ti sẽ cạnh tranh về SoIP (service over Internet protocol- dịch vụ trên giao thức Internet): ai có thể chào cho bạn hội nghị video tốt nhất trong khi bạn đang nói chuyện qua máy tính, PDA hay laptop của mình; ai có thể cho phép bạn nói chuyện với ai đó trong khi dễ dàng mời một người thứ ba hay thứ tư vào cuộc đối thoại; ai có thể cho phép bạn nói chuyện và đánh đổi các file tài liệu và gửi các thông điệp văn bản đồng thời, vì thế bạn có thể thực sự vừa nói vừa làm việc trên một tài liệu cùng nhau trong khi nói chuyện. Bạn sẽ có khả năng để cho ai đó một tin nhắn bằng lời có thể biến thành văn bản, song song với một tài liệu đính kèm mà hai người các anh có thể làm việc trên đó. Mike Volpi, phó chủ tịch cấp cao của Cisco về công nghệ định tuyến, nói, “Sẽ không là về khoảng cách và bạn nói dài thế nào, mà là bạn tạo giá trị thế nào quanh truyền thông thoại. Thoại sẽ là không mất tiền; cái bạn cho phép các khách hàng làm quanh nó là cái sẽ phân biệt các công ti.”
Những người sống ở Bangalore hay Bắc Kinh sẽ có khả năng để mình được ghi trong các Trang Vàng ở New York. Tìm một kế toán viên? Chỉ nháy đúp Hang Zhou ở Bắc Kinh hay Vladimir Tolstoy ở Moscow hay Ernst & Young ở New York. Hãy lấy lựa chọn của bạn cho kế toán viên: Quảng trường Thiên An Môn, Quảng trường Đỏ, hay Quảng trường Union. Họ sẽ vui lòng cộng tác với bạn để điền các bản khai thuế của bạn.
Có một steroid khác, liên quan đến VoIP, cái sẽ tăng nạp cái tăng nạp [turbocharger*] này: những cải thiện đột phá về hội nghị video. HP và công ti làm film DreamWorks SKG cộng tác về thiết kế một bộ videconferencing - với DreamWorks mang tài chuyên môn của nó về video và âm thanh và HP đóng góp công nghệ tính toán và nén của mình- nó thật ngoạn mục. Mỗi bên của cuộc hội nghị video ngồi ở một bàn dài đối diện với một bức tường các màn hình TV phẳng và các camera chĩa vào họ. Các màn hình phẳng hiển thị những người ngồi ở bên kia, có thể ở bất cứ đâu trên thế giới. Nó tạo ra một ấn tượng về mọi người ngồi quanh một chiếc bàn hội nghị duy nhất và rõ ràng là một kinh nghiệm khác về chất lượng với bất cứ thứ gì đã có trên thị trường trước đây. Tôi đã có dịp tham gia một cuộc trình diễn, và nó thực tế đến nỗi bạn hầu như cảm nhận được hơi thở của những người bên kia của hội nghị video, khi thực ra nửa của chúng tôi ở Santa Barbara và nửa kia cách xa năm trăm dặm. Bởi vì DreamWorks làm film và hoạt hình khắp thế giới, nó cảm thấy phải có một giải pháp hội nghị video nơi những người sáng tạo của nó thực sự có thể truyền đạt tất cả suy nghĩ của họ, những biểu lộ nét mặt, những cảm giác, các cơn giận, nhiệt tình, và những cái trợn mắt. Tổng giám đốc chiến lược và công nghệ của HP, Shane Robinson, bảo tôi là HP có kế hoạch đưa các bộ hội nghị video này ra bán vào 2005 với giá khoảng 250.000 $ một bộ. Đó chẳng là gì cả so với các vé máy bay và sự hao mòn của các nhà điều hành phải thường chu du đến London hay Tokyo cho các cuộc họp mặt-đối-mặt. Các công ti dễ dàng khiến một trong các bộ này hoàn vốn trong một năm. Mức này của hội nghị video, một khi tăng lên nhanh, sẽ làm cho phát triển từ xa, outsourcing, và offshoring dễ hơn nhiều và hiệu quả hơn.

Và bây giờ là việc phủ đường cô lên chiếc bánh, übersteroid cái làm cho tất cả là di động: không dây. Không dây là cái sẽ cho phép bạn lấy mọi thứ đã được số hoá, biến thành ảo và cá nhân, và làm việc đó từ bất cứ đâu.
“Trạng thái tự nhiên của truyền thông là không dây,” Alan Cohen phó chủ tịch cao cấp của Airespace lí lẽ. Nó bắt đầu với tiếng nói, bởi vì người ta muốn có khả năng gọi điện thoại bất cứ lúc nào, từ bất cứ nơi nào, đến bất cứ đâu. Đó là vì sao đối với nhiều người điện thoại di động là điện thoại quan trọng nhất mà họ sở hữu. Vào đầu thế kỉ hai mươi mốt, người ta bắt đầu phát triển cùng kì vọng đó và với nó là sự mong muốn cho truyền thông dữ liệu- khả năng truy cập Internet, e-mail, hay bất cứ hồ sơ [file] kinh doanh nào bất cứ lúc nào, ở bất cứ đâu, dùng một điện thoại di động, PalmPilot, hay dụng cụ cá nhân khác nào đó. (Và bây giờ yếu tố thứ ba bước vào bức tranh, tạo ra nhiều cầu hơn cho công nghệ không dây và đẩy mạnh sự làm phẳng thế giới: các máy móc nói chuyện với máy móc một cách không dây, như các chip RFID của Wal-Mart, các dụng cụ không dây bé xíu tự động truyền thông tin đến các máy tính của các nhà cung cấp, cho phép họ theo dõi hàng tồn.)
Trong những ngày đầu của [kĩ thuật] tính toán (Toàn cầu hoá 2.0), bạn làm việc trong văn phòng. Đã có một máy tính lớn, và theo nghĩa đen bạn phải đi qua và bảo người ta chạy máy tính lớn để chiết xuất ra hay đưa thông tin vào cho bạn. Nó giống như một phép mầu. Sau đó, nhờ PC và Internet, email, laptop, browser, và client server, tôi có thể truy cập từ màn hình của chính tôi mọi loại dữ liệu và thông tin được lưu trên mạng. Trong kỉ nguyên này bạn được cắt rời khỏi [không phải gắn với] văn phòng và có thể làm việc tại gia, ở nhà ven bãi biển, hay ở một khách sạn. Bây giờ chúng ta ở trong Toàn cầu hoá 3.0, nơi nhờ số hoá, vi tiểu hoá, ảo hoá [virtualization], cá nhân hoá, và không dây, tôi có thể xử lí, thu thập, hay truyền tiếng nói hay dữ liệu từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu- với tư cách một cá nhân hay một cái máy.
“Bàn của bạn đi với bạn đến mọi nơi bạn ở lúc này,” Cohen nói. Và càng nhiều người có khả năng đẩy và kéo thông tin từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu nhanh hơn, càng nhiều rào cản đối với cạnh tranh và truyền thông sẽ biến mất. Đột ngột, doanh nghiệp của tôi có phân phối phi thường. Tôi cóc lo bạn ở Bangalore hay Bangor, tôi có thể đến anh và anh có thể đến tôi. Bây giờ càng ngày càng nhiều người muốn và kì vọng có di động không dây, hệt như điện. Chúng ta đang chuyển nhanh sang thời đại của “mobile cho tôi,” Padmasree Warrior, tổng giám đốc công nghệ của Motorola, nói. Nếu người tiêu dùng trả tiền cho bất kì dạng nội dung nào, bất luận là thông tin, giải trí, dữ liệu, trò chơi, hay báo giá cổ phiếu, họ ngày càng muốn có khả năng truy cập nó bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu.
Chính bây giờ người tiêu dùng bị mắc vào một mê lộ của các đề xuất và tiêu chuẩn công nghệ không dây vẫn chưa tương hoạt hoàn toàn. Như chúng ta đều biết, công nghệ không dây nào đó hoạt động ở một vùng, một bang, hay một nước và không ở nơi khác.
Cách mạng “mobile cho tôi” sẽ hoàn tất khi bạn có thể di chuyển suôn sẻ trơn tru quanh thành phố, nước, hay thế giới với bất cứ dụng cụ nào bạn muốn. Công nghệ có đó. Khi điều này được phổ biến đầy đủ, việc “mobile cho tôi” sẽ có ảnh hưởng làm phẳng đầy đủ của nó, bằng giải phóng con người để có thể làm việc và truyền thông từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu với bất cứ thứ gì.
Tôi đã nếm vị cái gì sẽ đến bằng có một buổi sáng ở tổng hành dinh Tokyo của NTT DoCoMo, nhà cung cấp dịch vụ di động Nhật khổng lồ đi đầu trong quá trình này và đi trước xa Mĩ về cung cấp tính tương hoạt hoàn toàn bên trong Nhật Bản. DoCoMo là viết tắt của Do Communications Over the Mobile Network [Truyền thông Qua Mạng Di động]; nó cũng có nghĩa là “ở bất cứ đâu” trong tiếng Nhật. Ngày tôi ở tổng hành dinh DoCoMo bắt đầu với một tua do một robot hướng dẫn, nó cúi chào theo kiểu Nhật một cách hoàn hảo và sau đó đưa tôi dạo quanh phòng trưng bày của DoCoMo, có các điện thoại video di dộng cầm tay để bạn có thể thấy người mà bạn nói chuyện với.
“Ngày nay thanh niên dùng điện thoại di động của chúng tôi như điện thoại video hai chiều,” Tamon Mitsuishi, VP cấp cao của Phòng Kinh doanh Phổ quát ở DoCoMo, giải thích. “Mọi người lấy điện thoại của họ ra, họ bắt đầu gọi cho nhau và có các cuộc đối thoại thị giác. Tất nhiên có một số người không thích nhìn mặt nhau.” Nhờ công nghệ của DoCoMo, nếu bạn không muốn cho thấy mặt mình, bạn có thể thay mình bằng một nhân vật hoạt hoạ và thao tác phím bấm để nó không chỉ nói thay bạn mà cả nổi giận cho bạn và sung sướng cho bạn. “Như thế đấy là một điện thoại di động, và camera video, nhưng nó cũng tiến hoá ở mức độ nó có các chức năng giống như một PC,” ông nói thêm. “Bạn cần di các núm nhanh [với ngón tay cái của bạn]. Chúng tôi gọi mình là ‘những người ngón tay cái.’ Các nữ sinh trung học hiện nay có thể di các ngón cái của họ nhanh hơn họ đánh máy trên một PC.”
Nhân tiện, tôi hỏi, “Phòng Phổ quát” làm gì?
“Hiện nay chúng ta đã thấy sự phổ biến của Internet khắp thế giới,” Mitsuishi trả lời, “cái chúng tôi tin chúng tôi phải chào là bước tiếp theo. Truyền thông Internet cho đến ngày nay hầu hết là giữa các cá nhân- e-mail và các thông tin khác. Nhưng cái mà chúng ta bắt đầu thấy rồi là truyền thông giữa các tác nhân và các máy, và giữa các máy. Chúng ta đang chuyển sang loại hiện tượng đó, bởi vì người dân muốn có một kiểu sống phong phú hơn, và các doanh nghiệp muốn các tập quán hiệu quả hơn… Như thế những người trẻ trong cuộc sống kinh doanh của mình dùng PC ở văn phòng, nhưng trong thời gian riêng tư họ đặt cơ sở cho cách sống của họ lên điện thoại di động. Bây giờ có một phong trào tăng lên để cho phép thanh toán bằng điện thoại di động. [Với] một thẻ thông minh bạn sẽ có khả năng chi trả trong các cửa hàng ảo và các cửa hàng thông minh. Như thế bên cạnh máy tính tiền sẽ có một máy đọc thẻ, và bạn chỉ quẹt điện thoại của mình và nó trở thành thẻ tín dụng của bạn nữa …
“Chúng tôi tin rằng điện thoại di động sẽ trở thành [controller] quản gia cốt yếu của đời sống một cá nhân,” Mitsuishi nói thêm, quên ý nghĩa kiểm tra của controller trong tiếng Anh đi. “Thí dụ, trong lĩnh vực y nó sẽ là hệ thống xác thực của bạn và bạn có thể xem xét các hồ sơ y học của bạn, và để tiến hành thanh toán bạn sẽ phải cầm một điện thoại di động. Bạn không thể trải nghiệm cuộc sống mà không có một điện thoại di động, và nó sẽ điều khiển mọi thứ ở nhà nữa. Chúng tôi tin rằng chúng ta cần mở rộng dải của các máy có thể được điều khiển bằng điện thoại di động.”
Có nhiều điều để lo về tương lai này, từ trẻ em bị các con thú tình dục online nhử qua điện thoại di động của chúng, đến nhân viên dùng camera điện thoại di động làm mọi loại hành động bị cấm. Một số người Nhật đã đến các hiệu sách, lấy các cuốn sách dạy nấu ăn xuống, và chụp ảnh các công thức và sau đó đi ra. May là, các điện thoại có camera hiện nay gây ra tiếng xoẹt khi họ chụp ảnh, như thế chủ cửa hiệu, hay người đứng cạnh trong phòng thay quần áo, sẽ biết nếu anh ta trên Candid Camera.* Bởi vì điện thoại có camera của bạn có thể kết nối Internet không chỉ là một máy ảnh; nó cũng là một máy sao chụp, với khả năng phân phối toàn cầu.
DoCoMo bây giờ đang làm việc với các công ti Nhật khác về một dàn xếp theo đó bạn có thể dạo trên phố và nhìn một poster về một buổi hoà nhạc của Madonna ở Tokyo. Poster sẽ có một mã vạch và bạn có thể mua vé bằng đơn giản quét mã vạch. Một poster khác có thể là về một CD mới của Madonna. Chỉ quét mã vạch bằng điện thoại di động của bạn và nó sẽ cho bạn một mẫu các bài hát. Nếu bạn muốn, quét nó lại lần nữa và bạn có thể mua toàn bộ album và được giao tại nhà. Không ngạc nhiên là đồng nghiệp New York Times của tôi ở Nhật Bản, Todd Zaun, ông lấy vợ Nhật, nói với tôi rằng có rất nhiều thông tin mà bây giờ người Nhật có thể truy cập từ các điện thoại di động có kết nối Internet của họ rằng “khi tôi cùng với họ hàng Nhật của tôi và ai đó có một câu hỏi, điều đầu tiên họ làm là vớ lấy điện thoại.”


Tôi kiệt sức chỉ viết về tất cả những thứ này. Nhưng khó để phóng đại lực làm phẳng thứ mười này – các steroid- sẽ khuyếch đại nhiều thế nào và trao quyền thêm nữa cho tất cả các dạng cộng tác khác. Các steroid này phải khiến đổi mới open-source mở nhiều hơn thế, bởi vì chúng sẽ cho phép nhiều cá nhân hơn cộng tác với nhau theo nhiều cách và từ nhiều nơi hơn bao giờ hết. Chúng sẽ nâng cao outsourcing, vì chúng sẽ làm cho dễ dàng hơn nhiều cho một phòng duy nhất của bất cứ công ti nào để cộng tác với công ti khác. Chúng sẽ nâng cao xâu chuỗi cung, bởi vì tổng hành dinh sẽ có khả năng kết nối thời gian thực với mỗi cá nhân nhân viên để hàng lên giá, mỗi gói hàng riêng, và mỗi nhà máy Trung Quốc sản xuất các thứ bên trong chúng. Chúng sẽ nâng cao insourcing – sai một công ti như UPS đi sâu vào bên trong một nhà bán lẻ và quản lí toàn bộ chuỗi cung của nó, sử dụng các lái xe có thể tương tác với các nhà kho của nó, và với mỗi khách hàng, mang PDA riêng của mình. Và hiển nhiên nhất, chúng sẽ nâng cao in-forming- khả năng để quản lí chuỗi cung tri thức riêng của bạn.
Sir John Rose, CEO của Rolls-Royce, cho tôi một thí dụ tuyệt vời về không dây và các steroid khác nâng cao thế nào khả năng của Rolls-Royce để làm work flow và các hình thức cộng tác khác với các khách hàng của nó. Giả sử bạn là British Airways và bạn cho một Boeing 777 bay qua Đại Tây Dương. Ở đâu đó trên Greenland, một trong bốn động cơ Rolls-Royce bị sét đánh. Hành khách và người lái có thể lo, nhưng không cần. Rolls-Royce làm chủ tình hình. Động cơ Rolls-Royce đó được nối với một máy phát lại lên một vệ tinh và nó phát dữ liệu về tình hình và đặc tính của nó, mọi lúc, xuống một máy tính trong phòng điều hành của Rolls-Royce. Điều đó đúng với nhiều động cơ máy bay Rolls-Royce đang hoạt động. Nhờ trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce, dựa vào các thuật toán phức tạp, nó có thể theo dõi các bất thường trong các động cơ của nó khi hoạt động. Trí tuệ nhân tạo trong máy tính Rolls-Royce biết động cơ này có lẽ bị sét đánh, và đưa ra một báo cáo cho một kĩ sư của Rolls-Royce.
“Với dữ liệu thời gian thực chúng tôi nhận được qua vệ tinh, chúng tôi có thể nhận diện một ‘sự cố’ và các kĩ sư của chúng tôi có thể tiến hành chuẩn đoán từ xa,” Rose nói. “Trong hoàn cảnh bình thường, sau khi một động cơ bị sét đánh bạn phải cho máy bay hạ xuống, gọi một kĩ sư, kiểm tra bằng mắt, và quyết định về bao nhiêu thiệt hại đã xảy ra và liệu chuyến bay có phải trễ để sửa.
“Nhưng hãy nhớ, các hãng hàng không này không có nhiều thời gian thay đổi hoàn toàn. Nếu máy bay này bị trễ, bạn bỏ phi hành đoàn, bỏ dở vị trí để bay về nhà. Rất tốn. Chúng tôi có thể theo dõi và phân tích tính năng động cơ một cách tự động theo thời gian thực, với các kĩ sư của chúng tôi ra quyết định về chính xác cái gì cần phải làm vào thời gian máy bay đã hạ cánh. Và nếu chúng tôi có thể xác định bằng tất cả thông tin chúng tôi có về động cơ rằng không cần can thiệp nào hay thậm chí kiểm tra nào, thì máy bay có thể quay lại theo đúng lịch trình, và điều đó tiết kiệm thời gian và tiền cho các khách hàng của chúng tôi.”
Các động cơ nói chuyện với các máy tính, nói chuyện với con người, nói chuyện lại với các động cơ, tiếp sau người nói chuyện với người - tất cả được làm từ bất cứ đâu đến bất cứ đâu. Đó là cái xảy ra khi tất cả các lực làm phẳng bắt đầu được tăng nạp bởi tất cả các steroid.
Có nghe được tôi bây giờ không?